績效評估既是企業(yè)選擇供應(yīng)商的“綱”，也是改善供應(yīng)商關(guān)系的基本出發(fā)點。從指標制定到具體考評步驟，無論是行業(yè)的領(lǐng)導者還是管理咨詢機構(gòu)都進行了大量的研究，逐步形成了行業(yè)共識的考評體系與標準。 然而，對于一家具體的電子制造企業(yè)來說，完全套用行業(yè)的標準體系并非可行，在標準的基礎(chǔ)上進行因地制宜的調(diào)整必不可少。“供應(yīng)商績效評估是整個供應(yīng)商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié)，它既是對供應(yīng)商戰(zhàn)略實施和談判結(jié)果的衡量，又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)?！鄙钲谑兄滦疚㈦娮佑邢薰靖笨偨?jīng)理冉前紅指出，“供應(yīng)商績效評估遵循指標設(shè)定、分類考核和與供應(yīng)商共同改善等標準流程，根據(jù)每家公司管理現(xiàn)狀和供應(yīng)鏈特點的不同而呈現(xiàn)出差異?！? 評估指標：圍繞QCD三大核心設(shè)定考核指標是供應(yīng)商績效評估的基礎(chǔ)。在電子制造企業(yè)的供應(yīng)商評估體系中，質(zhì)量、成本和交貨期是最主要的三項考核指標。為了更加具體地測定供應(yīng)商在這三方面的表現(xiàn)，電子制造企業(yè)通常會根據(jù)自己的需求來設(shè)定具體的考核指標。 在供應(yīng)商的質(zhì)量指標考核中，電子企業(yè)通常會設(shè)定供應(yīng)商批量接受率(LAR, Lot acceptance rate)、在線不良率(Process defect rate)和異常處理及時程度等三個指標。“前兩個指標是定量指標，通過具體數(shù)據(jù)進行考核，后一個是定性指標，考核的重點在于服務(wù)的及時性?！眮碜允謾C行業(yè)的資深采購經(jīng)理徐洪磊表示。 其次，百萬次品率也是常用的考核指標?！霸撝笜说膬?yōu)點是簡單易行，但是需要注意在不同行業(yè)，該指標的評估標準存在很大的差異。”來自美國一家半導體設(shè)備公司的資深采購經(jīng)理劉寶紅解釋道，“例如在采購品種多、采購量小的行業(yè)，百萬次品率能達到3,000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商則屬于淘汰對象?！? 此外，一些領(lǐng)先的電子企業(yè)還采用質(zhì)量成本來評估供應(yīng)商的質(zhì)量水平。其核心概念是對于價值不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；對于同一次品，出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置造成的損失也各不相同。比如，如果質(zhì)量問題出在客戶環(huán)節(jié)，影響最大，賦予權(quán)重最高；出現(xiàn)在公司生產(chǎn)線，賦予權(quán)重其次；出現(xiàn)在供應(yīng)入庫環(huán)節(jié)，賦予權(quán)重最小?！斑@個指標有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復雜的行業(yè)比較流行?！眲毤t表示。 在成本的考核上，大多數(shù)公司采用定性考核的方式。“對于這個指標的考核，通常采用橫向比較的方法，比如價格是否持續(xù)下降，是否比市場價格有優(yōu)勢，付款條件是否比市場有優(yōu)勢等等，通過定性的分析來進行考核?！毙旌槔谡f。 除了采用定性的方式來考核成本，也有一些公司采用年度降價、供應(yīng)商開支等指標來進行考核。“年度降價主要是通過年度總體降價幅度和總體采購成本節(jié)約來進行計算，而供應(yīng)商開支則主要是計算公司有多少開支花在供應(yīng)商身上，其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量，增加規(guī)模效益?！眲毤t指出，“這些指標的制定和統(tǒng)計遠比看上去復雜，不同公司和不同行業(yè)存在不同的考量點，即使是同一個公司在不同的市場環(huán)境下，考核標準的設(shè)定也會存在差異?！? 交貨期的考核與質(zhì)量和成本并重，計算方法很多，比如按件、按訂單和按時間等等?！拔覀兛己私回浧诘姆绞酵ǔ７譃閹追N，包括按時交貨程度、提前期是否有優(yōu)勢以及是否具備一定的交貨靈活性等等?！毙旌槔谡f，由于批次多，缺乏IT系統(tǒng)支持，延期交貨的現(xiàn)象在電子企業(yè)中非常普遍，一些企業(yè)采用扣分制來加強交貨方面的管理，比如延遲一次扣多少分，“不過，這種考核方式的主觀性較大?！? 不同的公司采用不同的供貨策略，對交貨期的考核標準也各不相同。比如一個推行JIT策略的OEM公司，對供應(yīng)商的交貨期要求程度遠遠高于采用以年度計劃分批次供貨的公司。此外，對于實施了VMI戰(zhàn)略的供應(yīng)商，交貨期的考核通常會根據(jù)相對庫存水平來衡量，“根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃來預(yù)測未來庫存的走勢，以確保不會出現(xiàn)斷貨和過剩庫存的風險?！眲毤t說。 除了質(zhì)量、成本和交貨期這三大指標之外，服務(wù)和供應(yīng)商技術(shù)能力、資產(chǎn)、員工與流程、現(xiàn)場管理等也是重要的考核指標。徐洪磊表示：“在考核中，服務(wù)等指標會分散到質(zhì)量、成本和交貨期這三個考核指標項中?！睆母髦笜说年P(guān)系來看，質(zhì)量、成本和交貨期相對易于統(tǒng)計，屬于硬性指標，是供應(yīng)商績效的直接表現(xiàn)；而服務(wù)和供應(yīng)商基本狀況等指標相對難以量化，屬于軟性指標，是前三個指標的根本保證。 評估步驟：分層次、分產(chǎn)品設(shè)定規(guī)則 評估指標設(shè)定后，接下來就可以開展供應(yīng)商績效考核了。從操作流程來看，供應(yīng)商績效評估通常會由采購部門發(fā)起，篩選出符合要求的考核對象，向研發(fā)、生管、品質(zhì)和財務(wù)等相關(guān)部門發(fā)出考核供應(yīng)商清單以及打分表。各個部門根據(jù)要求收集數(shù)據(jù)，進行評分并提交表格。采購部門進行匯總分析，并將最終結(jié)果通知供應(yīng)商，督促供應(yīng)商進行改善。“根據(jù)需求，考核的頻度分為季度和年度考核，參與部門包括采購、研發(fā)、品質(zhì)和財務(wù)等部門?！毙旌槔谡f。 在開展供應(yīng)商績效評估之前，電子企業(yè)首先要劃分出月度考核、季度考核和年度考核的標準和所涉及的供應(yīng)商，進行分層次的考核。“月度考核一般針對核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主；季度考核針對大部分供應(yīng)商，考核的要素主要是質(zhì)量、交貨期和成本；年度考核則針對所有供應(yīng)商，考核的要素包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。”冉前紅表示。 進行分層次考核的目的在于抓住重點。對核心供應(yīng)商進行關(guān)鍵指標的高頻次評估，以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題，對于大多數(shù)供應(yīng)商則主要通過季度考核和年度考核來不斷檢討，通過擴充考核要素進行全面的評估。 其次，進行供應(yīng)商分類，建立評估準則。在評估之前，要對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品進行分類，針對不同類別的供應(yīng)商建立不同的評估細則，包括不同的評估指標和每個指標所對應(yīng)的權(quán)重。 電子企業(yè)一般將供應(yīng)商分為ABCD四類，針對不同類別的供應(yīng)商設(shè)定不同的考核重點，比如對于B類瓶頸物料供應(yīng)商，交貨期的考核要比成本考核重要?！霸谠u估中，首先要看供應(yīng)商屬于哪一類，然后再根據(jù)對應(yīng)的考核重點來進行評估?！毙旌槔谘a充說，考慮到一些供應(yīng)商同時供應(yīng)多種物料，在進行供應(yīng)商分類時，一般采用按器件類別進行區(qū)分的方式。 建立評估準則之后，接下來是進行供應(yīng)商各項指標的具體考核。通過考核，電子企業(yè)可以得道每家供應(yīng)商在單次考核期的績效狀況、該供應(yīng)商在該類供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績效改善狀況等具體結(jié)果。

C象限表示購買金額很大，而供應(yīng)商的績效表現(xiàn)不好，這是最需要研究的部分。F5Kesmc

根據(jù)每家供應(yīng)商的具體績效表現(xiàn)，電子企業(yè)可以對供應(yīng)商進行重新分類，重新調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購的金額為軸，制作一個二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示本期采購金額；圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑表示公司同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。 將這個圖分成ABCD四個象限。在A、B兩個象限中，供應(yīng)商績效表現(xiàn)相對良好，因此無論公司向該供應(yīng)商購買的金額多少，都可以暫時不用太多關(guān)注。處于C象限表示向該供應(yīng)商購買的金額很大，而該供應(yīng)商的績效表現(xiàn)并不好，這是最需要研究的部分。這一部分，要根據(jù)實際情況盡快做出決定，是尋找替代供應(yīng)商還是采取措施要求供應(yīng)商進行改善。處于D象限的供應(yīng)商，績效表現(xiàn)不好，但采購金額不大，通常處于這個部分的供應(yīng)商都不是一些關(guān)鍵供應(yīng)商或不可替代的供應(yīng)商，在這個部分，完全可以采用更換供應(yīng)商的策略進行調(diào)整。 對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商，需要將評估結(jié)果及時反饋給供應(yīng)商，與供應(yīng)商共同設(shè)定改善目標，幫助供應(yīng)商進行改善。 評估關(guān)鍵：要像做會計報表那樣對待數(shù)據(jù) 在供應(yīng)商績效評估中，進行合理分類、充分使用數(shù)據(jù)和及時向供應(yīng)商傳遞評估結(jié)果是關(guān)鍵。不同采購策略、不同市場環(huán)境和不同產(chǎn)品類別，在績效評估上存在很大的差異，因此，要仔細根據(jù)企業(yè)所需進行合理的供應(yīng)商和評估細則分類。 與此同時，數(shù)據(jù)是進行供應(yīng)商績效評估的關(guān)鍵?？冃гu估就像會計報表一樣，對過去發(fā)生和經(jīng)營的業(yè)務(wù)進行總結(jié)，從事后核算、監(jiān)督擴展到事前預(yù)算，進而承擔決策的作用。“供應(yīng)商績效評估不僅要根據(jù)過去的數(shù)據(jù)和事實對供應(yīng)商做出評價，還需要站在發(fā)展的角度，也就是公司未來供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的角度重新審視供應(yīng)商。”冉前紅表示，數(shù)據(jù)的準確獲取非常關(guān)鍵，每一項指標都要有規(guī)范的數(shù)據(jù)來源方法，確保數(shù)據(jù)的真實和準確，“有些數(shù)據(jù)可以通過ERP系統(tǒng)來獲得，效率比較高。” 此外，及時向供應(yīng)商傳遞考核結(jié)果，督促供應(yīng)商進行改善是供應(yīng)商績效評估的最終目的?！翱己耸沁^程，不是結(jié)果，在考核后要及時針對供應(yīng)商的問題進行輔導、改善和跟進，確定改善目標和期限，幫助供應(yīng)商朝更加吻合公司戰(zhàn)略的方向發(fā)展?！毙旌槔谡f。