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圍繞QCD三大核心,分層次開展供應(yīng)商績效評估

供應(yīng)商績效評估是整個供應(yīng)商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié),它既是對供應(yīng)商戰(zhàn)略實施和談判結(jié)果的衡量。對于一家具體的電子制造企業(yè)來說,完全套用行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系并非完全可行,在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行因地制宜的調(diào)整必不可少。

績效評估既是企業(yè)選擇供應(yīng)商的“綱”,也是改善供應(yīng)商關(guān)系的基本出發(fā)點(diǎn)。從指標(biāo)制定到具體考評步驟,無論是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是管理咨詢機(jī)構(gòu)都進(jìn)行了大量的研究,逐步形成了行業(yè)共識的考評體系與標(biāo)準(zhǔn)。 然而,對于一家具體的電子制造企業(yè)來說,完全套用行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)體系并非可行,在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行因地制宜的調(diào)整必不可少。“供應(yīng)商績效評估是整個供應(yīng)商關(guān)系管理的重要環(huán)節(jié),它既是對供應(yīng)商戰(zhàn)略實施和談判結(jié)果的衡量,又是下一次供應(yīng)商關(guān)系調(diào)整的基礎(chǔ)?!鄙钲谑兄滦疚㈦娮佑邢薰靖笨偨?jīng)理冉前紅指出,“供應(yīng)商績效評估遵循指標(biāo)設(shè)定、分類考核和與供應(yīng)商共同改善等標(biāo)準(zhǔn)流程,根據(jù)每家公司管理現(xiàn)狀和供應(yīng)鏈特點(diǎn)的不同而呈現(xiàn)出差異?!? 評估指標(biāo):圍繞QCD三大核心設(shè)定考核指標(biāo)是供應(yīng)商績效評估的基礎(chǔ)。在電子制造企業(yè)的供應(yīng)商評估體系中,質(zhì)量、成本和交貨期是最主要的三項考核指標(biāo)。為了更加具體地測定供應(yīng)商在這三方面的表現(xiàn),電子制造企業(yè)通常會根據(jù)自己的需求來設(shè)定具體的考核指標(biāo)。 在供應(yīng)商的質(zhì)量指標(biāo)考核中,電子企業(yè)通常會設(shè)定供應(yīng)商批量接受率(LAR, Lot acceptance rate)、在線不良率(Process defect rate)和異常處理及時程度等三個指標(biāo)。“前兩個指標(biāo)是定量指標(biāo),通過具體數(shù)據(jù)進(jìn)行考核,后一個是定性指標(biāo),考核的重點(diǎn)在于服務(wù)的及時性?!眮碜允謾C(jī)行業(yè)的資深采購經(jīng)理徐洪磊表示。 其次,百萬次品率也是常用的考核指標(biāo)。“該指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行,但是需要注意在不同行業(yè),該指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)存在很大的差異。”來自美國一家半導(dǎo)體設(shè)備公司的資深采購經(jīng)理劉寶紅解釋道,“例如在采購品種多、采購量小的行業(yè),百萬次品率能達(dá)到3,000就是世界水平;但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下,這樣質(zhì)量水平的供應(yīng)商則屬于淘汰對象?!? 此外,一些領(lǐng)先的電子企業(yè)還采用質(zhì)量成本來評估供應(yīng)商的質(zhì)量水平。其核心概念是對于價值不同的產(chǎn)品,質(zhì)量問題帶來的損失不同;對于同一次品,出現(xiàn)在供應(yīng)鏈的不同位置造成的損失也各不相同。比如,如果質(zhì)量問題出在客戶環(huán)節(jié),影響最大,賦予權(quán)重最高;出現(xiàn)在公司生產(chǎn)線,賦予權(quán)重其次;出現(xiàn)在供應(yīng)入庫環(huán)節(jié),賦予權(quán)重最小。“這個指標(biāo)有助于促使在供應(yīng)鏈初端解決質(zhì)量問題,在一些附加值高、技術(shù)含量高、供應(yīng)鏈復(fù)雜的行業(yè)比較流行?!眲毤t表示。 在成本的考核上,大多數(shù)公司采用定性考核的方式?!皩τ谶@個指標(biāo)的考核,通常采用橫向比較的方法,比如價格是否持續(xù)下降,是否比市場價格有優(yōu)勢,付款條件是否比市場有優(yōu)勢等等,通過定性的分析來進(jìn)行考核。”徐洪磊說。 除了采用定性的方式來考核成本,也有一些公司采用年度降價、供應(yīng)商開支等指標(biāo)來進(jìn)行考核?!澳甓冉祪r主要是通過年度總體降價幅度和總體采購成本節(jié)約來進(jìn)行計算,而供應(yīng)商開支則主要是計算公司有多少開支花在供應(yīng)商身上,其目的是減少供應(yīng)商數(shù)量,增加規(guī)模效益。”劉寶紅指出,“這些指標(biāo)的制定和統(tǒng)計遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜,不同公司和不同行業(yè)存在不同的考量點(diǎn),即使是同一個公司在不同的市場環(huán)境下,考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定也會存在差異。” 交貨期的考核與質(zhì)量和成本并重,計算方法很多,比如按件、按訂單和按時間等等?!拔覀兛己私回浧诘姆绞酵ǔ7譃閹追N,包括按時交貨程度、提前期是否有優(yōu)勢以及是否具備一定的交貨靈活性等等?!毙旌槔谡f,由于批次多,缺乏IT系統(tǒng)支持,延期交貨的現(xiàn)象在電子企業(yè)中非常普遍,一些企業(yè)采用扣分制來加強(qiáng)交貨方面的管理,比如延遲一次扣多少分,“不過,這種考核方式的主觀性較大?!? 不同的公司采用不同的供貨策略,對交貨期的考核標(biāo)準(zhǔn)也各不相同。比如一個推行JIT策略的OEM公司,對供應(yīng)商的交貨期要求程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于采用以年度計劃分批次供貨的公司。此外,對于實施了VMI戰(zhàn)略的供應(yīng)商,交貨期的考核通常會根據(jù)相對庫存水平來衡量,“根據(jù)未來物料需求和供應(yīng)商的供貨計劃來預(yù)測未來庫存的走勢,以確保不會出現(xiàn)斷貨和過剩庫存的風(fēng)險?!眲毤t說。 除了質(zhì)量、成本和交貨期這三大指標(biāo)之外,服務(wù)和供應(yīng)商技術(shù)能力、資產(chǎn)、員工與流程、現(xiàn)場管理等也是重要的考核指標(biāo)。徐洪磊表示:“在考核中,服務(wù)等指標(biāo)會分散到質(zhì)量、成本和交貨期這三個考核指標(biāo)項中?!睆母髦笜?biāo)的關(guān)系來看,質(zhì)量、成本和交貨期相對易于統(tǒng)計,屬于硬性指標(biāo),是供應(yīng)商績效的直接表現(xiàn);而服務(wù)和供應(yīng)商基本狀況等指標(biāo)相對難以量化,屬于軟性指標(biāo),是前三個指標(biāo)的根本保證。 評估步驟:分層次、分產(chǎn)品設(shè)定規(guī)則 評估指標(biāo)設(shè)定后,接下來就可以開展供應(yīng)商績效考核了。從操作流程來看,供應(yīng)商績效評估通常會由采購部門發(fā)起,篩選出符合要求的考核對象,向研發(fā)、生管、品質(zhì)和財務(wù)等相關(guān)部門發(fā)出考核供應(yīng)商清單以及打分表。各個部門根據(jù)要求收集數(shù)據(jù),進(jìn)行評分并提交表格。采購部門進(jìn)行匯總分析,并將最終結(jié)果通知供應(yīng)商,督促供應(yīng)商進(jìn)行改善?!案鶕?jù)需求,考核的頻度分為季度和年度考核,參與部門包括采購、研發(fā)、品質(zhì)和財務(wù)等部門?!毙旌槔谡f。 在開展供應(yīng)商績效評估之前,電子企業(yè)首先要劃分出月度考核、季度考核和年度考核的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商,進(jìn)行分層次的考核?!霸露瓤己艘话汜槍诵墓?yīng)商及重要供應(yīng)商,考核的要素以質(zhì)量和交貨期為主;季度考核針對大部分供應(yīng)商,考核的要素主要是質(zhì)量、交貨期和成本;年度考核則針對所有供應(yīng)商,考核的要素包括質(zhì)量、交貨期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。”冉前紅表示。 進(jìn)行分層次考核的目的在于抓住重點(diǎn)。對核心供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的高頻次評估,以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題,對于大多數(shù)供應(yīng)商則主要通過季度考核和年度考核來不斷檢討,通過擴(kuò)充考核要素進(jìn)行全面的評估。 其次,進(jìn)行供應(yīng)商分類,建立評估準(zhǔn)則。在評估之前,要對供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品進(jìn)行分類,針對不同類別的供應(yīng)商建立不同的評估細(xì)則,包括不同的評估指標(biāo)和每個指標(biāo)所對應(yīng)的權(quán)重。 電子企業(yè)一般將供應(yīng)商分為ABCD四類,針對不同類別的供應(yīng)商設(shè)定不同的考核重點(diǎn),比如對于B類瓶頸物料供應(yīng)商,交貨期的考核要比成本考核重要?!霸谠u估中,首先要看供應(yīng)商屬于哪一類,然后再根據(jù)對應(yīng)的考核重點(diǎn)來進(jìn)行評估?!毙旌槔谘a(bǔ)充說,考慮到一些供應(yīng)商同時供應(yīng)多種物料,在進(jìn)行供應(yīng)商分類時,一般采用按器件類別進(jìn)行區(qū)分的方式。 建立評估準(zhǔn)則之后,接下來是進(jìn)行供應(yīng)商各項指標(biāo)的具體考核。通過考核,電子企業(yè)可以得道每家供應(yīng)商在單次考核期的績效狀況、該供應(yīng)商在該類供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績效改善狀況等具體結(jié)果。

C象限表示購買金額很大,而供應(yīng)商的績效表現(xiàn)不好,這是最需要研究的部分。
C象限表示購買金額很大,而供應(yīng)商的績效表現(xiàn)不好,這是最需要研究的部分。F5Kesmc

根據(jù)每家供應(yīng)商的具體績效表現(xiàn),電子企業(yè)可以對供應(yīng)商進(jìn)行重新分類,重新調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購的金額為軸,制作一個二維分析圖,X軸表示供應(yīng)商績效,Y軸表示本期采購金額;圖中的每一個圓代表一家供應(yīng)商,圓的半徑表示公司同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。 將這個圖分成ABCD四個象限。在A、B兩個象限中,供應(yīng)商績效表現(xiàn)相對良好,因此無論公司向該供應(yīng)商購買的金額多少,都可以暫時不用太多關(guān)注。處于C象限表示向該供應(yīng)商購買的金額很大,而該供應(yīng)商的績效表現(xiàn)并不好,這是最需要研究的部分。這一部分,要根據(jù)實際情況盡快做出決定,是尋找替代供應(yīng)商還是采取措施要求供應(yīng)商進(jìn)行改善。處于D象限的供應(yīng)商,績效表現(xiàn)不好,但采購金額不大,通常處于這個部分的供應(yīng)商都不是一些關(guān)鍵供應(yīng)商或不可替代的供應(yīng)商,在這個部分,完全可以采用更換供應(yīng)商的策略進(jìn)行調(diào)整。 對于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商,需要將評估結(jié)果及時反饋給供應(yīng)商,與供應(yīng)商共同設(shè)定改善目標(biāo),幫助供應(yīng)商進(jìn)行改善。 評估關(guān)鍵:要像做會計報表那樣對待數(shù)據(jù) 在供應(yīng)商績效評估中,進(jìn)行合理分類、充分使用數(shù)據(jù)和及時向供應(yīng)商傳遞評估結(jié)果是關(guān)鍵。不同采購策略、不同市場環(huán)境和不同產(chǎn)品類別,在績效評估上存在很大的差異,因此,要仔細(xì)根據(jù)企業(yè)所需進(jìn)行合理的供應(yīng)商和評估細(xì)則分類。 與此同時,數(shù)據(jù)是進(jìn)行供應(yīng)商績效評估的關(guān)鍵??冃гu估就像會計報表一樣,對過去發(fā)生和經(jīng)營的業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié),從事后核算、監(jiān)督擴(kuò)展到事前預(yù)算,進(jìn)而承擔(dān)決策的作用?!肮?yīng)商績效評估不僅要根據(jù)過去的數(shù)據(jù)和事實對供應(yīng)商做出評價,還需要站在發(fā)展的角度,也就是公司未來供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略的角度重新審視供應(yīng)商?!比角凹t表示,數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確獲取非常關(guān)鍵,每一項指標(biāo)都要有規(guī)范的數(shù)據(jù)來源方法,確保數(shù)據(jù)的真實和準(zhǔn)確,“有些數(shù)據(jù)可以通過ERP系統(tǒng)來獲得,效率比較高。” 此外,及時向供應(yīng)商傳遞考核結(jié)果,督促供應(yīng)商進(jìn)行改善是供應(yīng)商績效評估的最終目的?!翱己耸沁^程,不是結(jié)果,在考核后要及時針對供應(yīng)商的問題進(jìn)行輔導(dǎo)、改善和跟進(jìn),確定改善目標(biāo)和期限,幫助供應(yīng)商朝更加吻合公司戰(zhàn)略的方向發(fā)展?!毙旌槔谡f。
責(zé)編:Quentin
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