企業(yè)在解決商業(yè)問題時(shí)，往往會(huì)重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈。但是世上沒有萬(wàn)能藥，解決一個(gè)問題的救命藥往往是造成另一個(gè)問題的毒藥。一個(gè)方案適合特定的公司、特定的情況，但情況變了，生搬硬套則可能導(dǎo)致更多的問題。經(jīng)理人的任務(wù)就是分析情況，平衡優(yōu)缺點(diǎn)，承擔(dān)預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)。下面通過兩個(gè)案例來(lái)說明。 案例一：專門支持新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)鏈 在共用供應(yīng)商時(shí)，新產(chǎn)品開發(fā)部門與生產(chǎn)部門搶奪資源的情況并不鮮見。例如同一零件，當(dāng)數(shù)量有限時(shí)，不管有無(wú)明文規(guī)定，八成是生產(chǎn)部門優(yōu)先使用，因?yàn)檫@直接關(guān)系到發(fā)貨給客戶，帶來(lái)營(yíng)業(yè)收入；而新產(chǎn)品開發(fā)部門，就暫時(shí)等一等，畢竟是內(nèi)部用途，好商量。再比如，當(dāng)供應(yīng)商的生產(chǎn)能力有限時(shí)，一邊是客戶生產(chǎn)部門在等著量產(chǎn)的部件，用量動(dòng)輒成百上千，另一邊是客戶的新產(chǎn)品開發(fā)部等著新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣品，一件兩件的，那八成還是客戶的生產(chǎn)部門優(yōu)先。 這些問題都是實(shí)實(shí)在在的，不時(shí)困擾著企業(yè)各層次的人員。某公司為突出新產(chǎn)品開發(fā)，成立專門部門，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)階段的供應(yīng)商管理。于是，該公司內(nèi)部有了兩套供應(yīng)鏈管理班子：一套負(fù)責(zé)量產(chǎn)，一套負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)。兩套班子，為形成兩套供應(yīng)商埋下了伏筆，盡管這是公司不愿意看到的。結(jié)果是新產(chǎn)品開發(fā)的問題解決了，但卻帶來(lái)以后的諸多問題。例如新產(chǎn)品開發(fā)階段選擇的供應(yīng)商一般規(guī)模較小，反應(yīng)速度快，但在管理流程和質(zhì)量體系方面不如大供應(yīng)商，不一定是量產(chǎn)階段的最佳選擇。于是，進(jìn)入量產(chǎn)階段之后，要么需要進(jìn)行系統(tǒng)的供應(yīng)商開發(fā)，幫助提高現(xiàn)有供應(yīng)商的水平；要么需要重新尋找和考核量產(chǎn)階段的供應(yīng)商。兩種情況都費(fèi)時(shí)費(fèi)力，有些部件可能由于采用了無(wú)法滿足量產(chǎn)需求的供應(yīng)商，只好后期重新開發(fā)供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商越來(lái)越多，供應(yīng)商管理失控。如果公司業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)還好，否則供應(yīng)管理部門就不得不面對(duì)因采購(gòu)額分散而帶來(lái)的諸多問題。 案例中的公司為了突出新產(chǎn)品開發(fā)的重要性，決定建立專門的新產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)鏈管理部。這一決策無(wú)可厚非，因?yàn)楣咎囟〞r(shí)期的戰(zhàn)略決定了供應(yīng)鏈管理的策略。但是拿這種方案作為供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的萬(wàn)能藥，則導(dǎo)致后遺癥多多，帶來(lái)了供應(yīng)商數(shù)量膨脹、采購(gòu)金額分散等問題，增加了供應(yīng)鏈管理的復(fù)雜性。北美二三十年來(lái)的供應(yīng)管理花在整合供應(yīng)商群體和集中采購(gòu)額上的精力和財(cái)力最?yuàn)Z，尤其是那些地域分散、分公司眾多和產(chǎn)品組合多樣化的公司。 案例二：備件部門的專用倉(cāng)庫(kù) 某公司是一家設(shè)備生產(chǎn)制造商，自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，由其供應(yīng)商按圖加工，生產(chǎn)零部件。供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件中，一部分用于生產(chǎn)部門制造新產(chǎn)品；另一部分則用于備件部門，滿足設(shè)備售后維修階段的備件需求。設(shè)備制造行業(yè)大多數(shù)周期性很強(qiáng)，能看到典型的供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)，處于這一行業(yè)的制造廠商通常位于供應(yīng)鏈的末端，遠(yuǎn)離最終用戶，最終市場(chǎng)的小變動(dòng)通過幾級(jí)供應(yīng)鏈伙伴的放大到達(dá)設(shè)備制造商時(shí)已經(jīng)變得很大。生意好起來(lái)的時(shí)候，訂單可以在幾個(gè)月內(nèi)翻倍，供應(yīng)商產(chǎn)能瓶頸和供貨不足的情況比比皆是。于是，在零部件數(shù)量有限的情況下，備件部門在與生產(chǎn)部門的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中自然落了下風(fēng)。先滿足生產(chǎn)，把那價(jià)值幾百萬(wàn)的新設(shè)備發(fā)了貨再說。 為解決這個(gè)問題，案例中的公司設(shè)計(jì)了一條備件專用供應(yīng)鏈，成立備件專用倉(cāng)庫(kù)。備件部門給供應(yīng)商提供預(yù)測(cè)，下訂單，然后按訂單量收貨，歸入備件專用庫(kù)，并不與生產(chǎn)部共享。由于備件需求量相對(duì)穩(wěn)定，比較好預(yù)測(cè)，所以專用倉(cāng)庫(kù)大幅降低了備件部門的缺貨率，從而提高客戶的滿意度。但是對(duì)于生產(chǎn)部門來(lái)說，訂單變動(dòng)幅度非常大，以前出現(xiàn)短缺可以暫時(shí)調(diào)用備件部門的零件，但現(xiàn)在只能大幅提高安全庫(kù)存，加大向供應(yīng)商的催貨力度來(lái)解決缺貨的問題。 這種供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)雖然解決了備件部門的問題，卻帶來(lái)新的問題。第一，生產(chǎn)部門和備件部門采用兩套預(yù)測(cè)系統(tǒng)，提高了公司的安全庫(kù)存水平，從而提高了總體的庫(kù)存量。熟悉庫(kù)存控制的人大多知道，整合多方需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)精度高且安全庫(kù)存較低，因?yàn)椴煌降男枨笞儎?dòng)可能互相抵消。這對(duì)一個(gè)年銷售額一、二十億的公司來(lái)說，庫(kù)存升高動(dòng)輒就以百萬(wàn)和千萬(wàn)計(jì)，該行業(yè)的庫(kù)存成本為30%，可以大致算算增加了多少資金的占用。 第二、交易成本提高。采用兩套倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)，供應(yīng)商送來(lái)的貨要多經(jīng)過一道手續(xù)，即由總庫(kù)轉(zhuǎn)入備件分庫(kù)或轉(zhuǎn)入生產(chǎn)分庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)管理的相關(guān)工作全部加倍。例如盤點(diǎn)，同一零件號(hào)的零件需要做兩次。如果將倉(cāng)庫(kù)管理外包第三方物流服務(wù)(3PL)公司負(fù)責(zé)，3PL按交易次數(shù)進(jìn)行收費(fèi)，僅這一項(xiàng)，一年就得增加運(yùn)營(yíng)費(fèi)用幾十萬(wàn)。 這些問題在物料出現(xiàn)短缺時(shí)并不明顯，因?yàn)槿绻麩o(wú)法支持維修備件的需求，客戶設(shè)備停機(jī)的所造成的成本損失可能更高。但是，一旦供應(yīng)商的產(chǎn)能跟上來(lái)，生產(chǎn)部門訂單量趨于穩(wěn)定，兩套系統(tǒng)帶來(lái)的庫(kù)存壓力和運(yùn)營(yíng)成本增加等問題就趨明顯。當(dāng)生產(chǎn)部門訂單大幅下降時(shí)，問題會(huì)變得更加突出。以前備件的需求可以直接消化生產(chǎn)部門的多余庫(kù)存，現(xiàn)在要經(jīng)過一系列操作才可能把生產(chǎn)部的多余庫(kù)存轉(zhuǎn)為備件庫(kù)存，庫(kù)存的透明度降低，操作成本增加，運(yùn)營(yíng)成本壓力就變得更大。 案例中的公司出于降低備件缺貨率的目的設(shè)立了備件的專用倉(cāng)庫(kù)，這只是在特定條件下的特定決策，自然不能當(dāng)作圣經(jīng)來(lái)念，到處去推廣。很多成熟產(chǎn)品的庫(kù)存問題和供應(yīng)鏈冗余往往跟特定時(shí)期的種種專用供應(yīng)鏈有關(guān)。這些專用方案解決了一時(shí)的問題之后，卻由于種種原因沒能及時(shí)調(diào)整，就被結(jié)構(gòu)化了，成為公司的既定流程，系統(tǒng)地影響整體效率。 說了這么多，目的還是一個(gè)：要具體問題具體分析。管理上沒有放之四海皆準(zhǔn)的方法，供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)也是。所以，遇到兜售萬(wàn)能藥的人，盡量還是多個(gè)心眼。一個(gè)公司的救命藥往往是另一個(gè)公司的毒藥。解決一個(gè)問題的同時(shí)往往打開了另一個(gè)問題的大門。管理者要做的就是理解決策的利益與風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)備好承擔(dān)計(jì)算過的風(fēng)險(xiǎn)。不加分析，兜售萬(wàn)能藥和稀里糊涂買下萬(wàn)能藥的人都不可原諒。