如今電子產(chǎn)品的生命周期不斷縮短，電子市場環(huán)境不斷變化，電子制造企業(yè)面臨的壓力越來越大，如何在重重壓力中順利發(fā)展，成為眾多電子制造企業(yè)急需解決的問題。有不少電子制造企業(yè)從加強(qiáng)供應(yīng)商管理入手,通過控制采購成本提高企業(yè)競爭力。由于在企業(yè)經(jīng)營成本中采購成本占到了60%左右的比例，因此在企業(yè)經(jīng)營中供應(yīng)商管理意義重大,已成為優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營績效的重要手段之一。 然而對多數(shù)電子制造企業(yè)來說，供應(yīng)商管理并不是件輕松的事情，因?yàn)楣?yīng)市場時(shí)刻變化，電子制造企業(yè)必須具備較強(qiáng)的供應(yīng)商管理能力，方能應(yīng)用自如。當(dāng)不少很多電子制造企業(yè)還在為供應(yīng)商管理頭疼的時(shí)候，華為、邁瑞和西門子等領(lǐng)先企業(yè)，已在這方面取得了顯著成效，探索出了可供借鑒的模式。 為了解這些企業(yè)的供應(yīng)商管理策略，本刊多次采訪了這些企業(yè)，就如何因地制宜，進(jìn)行供應(yīng)商管理創(chuàng)新，提升企業(yè)經(jīng)營水平進(jìn)行了探討。 規(guī)范的采購流程 在電子制造企業(yè)整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)鏈中，元器件采購處于前端的位置，采購流程如何直接影響到后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，規(guī)范采購流程成為電子制造企業(yè)供應(yīng)商管理的第一步。 華為技術(shù)公司采購部門根據(jù)物料族的組織結(jié)構(gòu)，成立了物料專家團(tuán)(Commodity Expert Groups，簡稱CEG)。各個(gè)物料專家團(tuán)負(fù)責(zé)采購某一類或某一族物料滿足業(yè)務(wù)部門、地區(qū)市場的需要。而且每個(gè)物料專家團(tuán)都是一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，通過統(tǒng)一的物料族策略、集中控制的供應(yīng)商管理和合同管理提高采購效率。在華為研發(fā)部門和供應(yīng)商之間，物料專家團(tuán)起著橋梁溝通的作用，推動(dòng)供應(yīng)商早期參與華為的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使得雙方在技術(shù)、成本、產(chǎn)品功能方面形成互補(bǔ)優(yōu)勢。 每個(gè)物料專家團(tuán)內(nèi)部都有供應(yīng)商接口人，負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的接口和溝通，處理供應(yīng)商與華為來往過程中可能碰到的任何問題和疑問。相應(yīng)地，也要求供應(yīng)商通過這一單一接口與華為接觸。通過這一渠道，專家團(tuán)會將所有可能影響到供應(yīng)商業(yè)務(wù)的采購策略和計(jì)劃傳達(dá)給供應(yīng)商。 華為采購部的各物料專家團(tuán)是負(fù)責(zé)選擇供應(yīng)商的主體部門，在向外部供應(yīng)商采購物品、服務(wù)和知識資產(chǎn)時(shí)，有責(zé)任為華為獲取最佳的整體價(jià)值。因此，在選擇供應(yīng)商時(shí)物料專家團(tuán)有兩個(gè)主要目標(biāo)：選擇最好的供應(yīng)商，評定公平價(jià)值。華為制定了完善的供應(yīng)商選擇/公平價(jià)值判斷流程，確保物料專家團(tuán)選擇最符合公司利益的供應(yīng)商，獲得最公平的價(jià)值，同時(shí)也保證向所有供應(yīng)商給予平等贏得華為生意的機(jī)會。該流程的基本原則是公平、公開和誠信。 一些特別的時(shí)候，華為相關(guān)專家團(tuán)主任會組建供應(yīng)商選擇團(tuán)隊(duì)，成員包括采購和內(nèi)部客戶代表，小組的使命是制定RFQ/RFP，確定能夠按照華為要求提供所需產(chǎn)品或服務(wù)的合格供應(yīng)商名單。這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理供應(yīng)商選擇流程，參與評估供應(yīng)商的回復(fù)以及選擇供應(yīng)商。 華為供應(yīng)商認(rèn)證致力于向所有潛在供應(yīng)商提供合理、平等的機(jī)會，讓供應(yīng)商都能夠展示自己的能力。潛在供應(yīng)商各種方式的垂詢都將轉(zhuǎn)給采購部門進(jìn)行回復(fù)。如果華為和供應(yīng)商都有意開拓業(yè)務(wù)關(guān)系，華為采購部會要求潛在供應(yīng)商完成調(diào)查問卷。在接到調(diào)查問卷并進(jìn)行評估后，華為將知會供應(yīng)商評估結(jié)果。如果公司有興趣和供應(yīng)商進(jìn)行合作將啟動(dòng)后續(xù)的認(rèn)證步驟。后續(xù)認(rèn)證可能需要和供應(yīng)商面談，討論供應(yīng)商對調(diào)查問卷的回復(fù)，并根據(jù)面談的結(jié)果，決定是否需要現(xiàn)場考察。下一步可能需要進(jìn)行樣品測試和小批量測試，確保供應(yīng)商的產(chǎn)品滿足規(guī)格要求，產(chǎn)能滿足需求。認(rèn)證的結(jié)果將知會供應(yīng)商。在發(fā)生采購需求時(shí)，通過認(rèn)證的供應(yīng)商將作為侯選供應(yīng)商進(jìn)入供應(yīng)商選擇流程。 西門子在供應(yīng)商選擇方面也制定了嚴(yán)格的規(guī)范，具體分為準(zhǔn)備、詢價(jià)、報(bào)價(jià)分析、風(fēng)險(xiǎn)分析、選擇合作伙伴五個(gè)步驟。第一個(gè)步驟是選擇供應(yīng)商的準(zhǔn)備工作，收集供應(yīng)商自我答復(fù)的詳細(xì)記錄，并確定詢價(jià)報(bào)表、結(jié)構(gòu)和材料和范圍，進(jìn)而確定對話伙伴和確定日程。第二步是詢價(jià)，任務(wù)是向確定的對話伙伴詢價(jià)，并對要求供應(yīng)商對疑難問題進(jìn)行解釋。第三步是對供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行分析，涉及到供應(yīng)商的供應(yīng)統(tǒng)計(jì)、供應(yīng)日期協(xié)調(diào)以及供應(yīng)商潛力評估等。第四步是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，包括政治、貨幣和地理上的風(fēng)險(xiǎn)分析，必要時(shí)采取實(shí)地拜訪供應(yīng)商的措施，全面評估風(fēng)險(xiǎn)問題。第五步則是在綜合考慮各種因素的基礎(chǔ)上，選擇合作伙伴，確定潛在的供應(yīng)商。 西門子除了選擇供應(yīng)商時(shí)注重流程以外，在與供應(yīng)商的談判中也制定了規(guī)范的流程。第一步是確定談判戰(zhàn)略，根據(jù)供應(yīng)商報(bào)價(jià)設(shè)定目標(biāo)價(jià)格，并確定資源戰(zhàn)略、談判步驟和合同形式。第二步是準(zhǔn)備談判，確定談判的時(shí)間、地點(diǎn)、參與者、框架、談判材料和數(shù)據(jù)等。第三步是進(jìn)行談判，內(nèi)容涉及到采購價(jià)格、采購數(shù)量和采購的合同形式。第四步是根據(jù)談判結(jié)果調(diào)整優(yōu)先選擇供貨商名單，確定供貨商職責(zé)范圍，并對供應(yīng)商進(jìn)行分配。第五步是確定合同，制定附件并簽名，還包括范圍/地區(qū)的交流。第六步是將供應(yīng)商的信息分享給其他部門，并更新供應(yīng)商的數(shù)據(jù)，如價(jià)格、供貨材料等。 嚴(yán)格的供應(yīng)商評估標(biāo)準(zhǔn) 在供應(yīng)商管理中，西門子對所有供應(yīng)商制定了統(tǒng)一的評估范疇以及評估標(biāo)準(zhǔn)，對所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域和經(jīng)營范圍的重要供應(yīng)商進(jìn)行清楚透明的評估。西門子統(tǒng)一供應(yīng)商分級，在公司供應(yīng)商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果，并將供應(yīng)商評估和供應(yīng)商選擇聯(lián)系在一起，以便可以跨領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)良好的供應(yīng)商。 西門子對供應(yīng)商的評估，是為了供應(yīng)鏈成本最小化。該公司對供應(yīng)商的評估范疇有5個(gè)方面，即：采購、質(zhì)量、物流、技術(shù)和具體業(yè)務(wù)，每一個(gè)范疇為100分。 采購范疇——評估標(biāo)準(zhǔn)為總成本以及價(jià)格、對于成本下降的主動(dòng)性、滿足戰(zhàn)略的需求、合作、服務(wù)以及支持。 質(zhì)量范疇——評估標(biāo)準(zhǔn)有質(zhì)量達(dá)標(biāo)、質(zhì)量體系、質(zhì)量約定、合作、服務(wù)以及支持。 物流范疇——評估標(biāo)準(zhǔn)有物流效率、物流戰(zhàn)略/物流系統(tǒng)、環(huán)境、合作、服務(wù)以及支持。 技術(shù)范疇——評估標(biāo)準(zhǔn)有技術(shù)狀況、滿足具體的要求、技術(shù)革新、合作、服務(wù)以及支持。 具體業(yè)務(wù)范疇——根據(jù)具體業(yè)務(wù)來定義并綜合評估,與具體業(yè)務(wù)要求相對應(yīng)。例如，在西門子與供應(yīng)商約定的價(jià)格總成本中，包括遵守價(jià)格、采購附加成本和額外成本(由于錯(cuò)誤供貨、質(zhì)量缺陷以及因供貨風(fēng)險(xiǎn)而產(chǎn)生的較高庫存成本)，對于供應(yīng)商提出的漲價(jià)也要進(jìn)行評估。 評估供應(yīng)商是否遵守約定價(jià)格時(shí)，西門子分成了6個(gè)等級，第一個(gè)等級為20分，供應(yīng)商始終能夠遵守約定價(jià)，除非有合同約定，從不提出漲價(jià)的要求。第二等級為15分，供應(yīng)商一般能夠遵守約定價(jià)，除非有合同約定，很少提出漲價(jià)的要求，遵守評估的價(jià)格并作為合理的價(jià)格執(zhí)行。第三個(gè)等級為10分，供應(yīng)商多數(shù)情況下能夠遵守約定價(jià)，有時(shí)提出漲價(jià)的要求，但不會努力試圖達(dá)到目的，價(jià)格保持或超過評估水平。第五個(gè)等級是5 分，供應(yīng)商很少能夠遵守約定價(jià)，經(jīng)常提出漲價(jià)的要求,價(jià)格保持或超過評估的水平。第六個(gè)等級是0分，供應(yīng)商絕大多數(shù)情況下不能遵守目標(biāo)價(jià)，提出不合理的漲價(jià)要求或因?yàn)椴涣嫉钠髽I(yè)狀況產(chǎn)生明顯的供貨困難。 西門子在對采購、質(zhì)量、物流、技術(shù)和具體業(yè)務(wù)評估的基礎(chǔ)上，確定供應(yīng)商等級，共設(shè)置4個(gè)等級。第一個(gè)等級分?jǐn)?shù)為90~100分，為首選的供應(yīng)商。第二個(gè)等級分?jǐn)?shù)為70~89分，為可接受的供應(yīng)商。第三個(gè)等級為50~69分，為受限制的供應(yīng)商。第四個(gè)等級小于50分，為剔除的供應(yīng)商。 同樣，華為也成立了供應(yīng)商績效評估系統(tǒng)。華為采購部制定了供應(yīng)商評估流程，定期向供應(yīng)商提供反饋。該流程包括相關(guān)專家團(tuán)正式的績效評估，從技術(shù)、質(zhì)量、響應(yīng)、交貨、成本和合同條款履行等幾個(gè)關(guān)鍵方面入手。評估流程的目的在于給雙方提供開放溝通的渠道，以提升彼此的關(guān)系。 此外，華為設(shè)立供應(yīng)商反饋渠道是為了受理所有與采購相關(guān)的問題，供應(yīng)商可以坦誠地讓華為知悉自己的顧慮，同時(shí)也幫助華為遵守其誠信的承諾，目的在于促進(jìn)與供應(yīng)商更為開放、有效的關(guān)系。 提高供應(yīng)商管理效率 為了提高供應(yīng)商管理效率，華為采用了電子化交易，實(shí)現(xiàn)從“采購請求”到“付款”全流程的自動(dòng)化，為雙方帶來收益，提高效率和降低交易運(yùn)作成本。 在提高供應(yīng)商管理效率方面成果卓著的還有邁瑞電子有限公司，該公司采用協(xié)同供應(yīng)鏈解決方案與供應(yīng)商架起了一道無形的信息化橋梁，解決了傳統(tǒng)供應(yīng)商管理方法的局限性 邁瑞管理層對采購流程、供應(yīng)商尋源、供應(yīng)商績效管理三個(gè)方面的業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，實(shí)施協(xié)同供應(yīng)鏈解決方案，以系統(tǒng)作業(yè)取代全手工流程，由傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈上下游管理模式切換到環(huán)狀協(xié)同采購平臺模式。通過基于Web的SRM系統(tǒng)，將以往的手工作業(yè)流程遷移到系統(tǒng)上運(yùn)行，解決采購人員與供應(yīng)商之間的交互，最終建立采購訂單與排程電子交付平臺。具體的步驟包括幾個(gè)方面。 首先，在系統(tǒng)替代人工方面，建立企業(yè)內(nèi)部作業(yè)協(xié)同以及與供應(yīng)商的作業(yè)協(xié)同和數(shù)據(jù)優(yōu)化，通過高效的供應(yīng)商關(guān)系管理，無縫集成供應(yīng)商與自身的業(yè)務(wù)流與信息流。其次，應(yīng)用供應(yīng)商管理庫存的概念，逐步實(shí)施VMI，以降低整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存。在排程物料方面，與ERP每隔十天運(yùn)行一次MRP缺料計(jì)算不同，SRM系統(tǒng)提供自動(dòng)運(yùn)行缺料模擬，得到實(shí)際的缺料狀況，用采購排程取代原有的人工作業(yè)。 同時(shí)，針對ECN、ECR的頻繁變更，在原有的SRM系統(tǒng)排程中，允許手工新增物料采購需求排程，以滿足邁瑞在生產(chǎn)過程中發(fā)生的物料需求變化，從而快速將信息共享給供應(yīng)商。邁瑞供應(yīng)鏈信息化項(xiàng)目組經(jīng)過三個(gè)多月的努力，把供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)在近四百家供應(yīng)商中推廣開來。在日常采購業(yè)務(wù)上，眾多的供應(yīng)商已經(jīng)能夠與邁瑞通過供應(yīng)鏈信息化平臺進(jìn)行實(shí)時(shí)的交互。 邁瑞逐步實(shí)現(xiàn)了采購業(yè)務(wù)流程的效率化與協(xié)同化，該公司還在完善供應(yīng)商尋源、供應(yīng)商績效管理方面的高端應(yīng)用。借助系統(tǒng)工具，邁瑞逐步規(guī)范和提升了自身管理能力，通過應(yīng)用協(xié)同供應(yīng)鏈解決方案，邁瑞實(shí)現(xiàn)了日常采購作業(yè)的信息化，減少了訂單打印、傳真及交貨排程打印、傳真的辦公費(fèi)用，縮短了相關(guān)人員的溝通成本，達(dá)到了時(shí)間效益最大化。 生產(chǎn)缺料表由人工計(jì)算變成定時(shí)由系統(tǒng)自動(dòng)獲得，避免人為因素干擾導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯(cuò)誤；計(jì)劃人員的時(shí)間成本由4小時(shí)降至20分鐘，同時(shí)解決了研發(fā)部門對產(chǎn)品改善的ECN、ECR而產(chǎn)生的物料需求。 采購人員應(yīng)用系統(tǒng)中供應(yīng)商尋源模塊的供應(yīng)商分配定額功能，由系統(tǒng)進(jìn)行定額分配，系統(tǒng)自動(dòng)算出供應(yīng)商的分配及排程，采購人員數(shù)據(jù)維護(hù)時(shí)間成本由2小時(shí)降至十分鐘。系統(tǒng)提供的計(jì)劃、庫存實(shí)時(shí)查詢，讓采購及供應(yīng)商隨時(shí)了解生產(chǎn)的變動(dòng)及庫存的最新狀況，降低了缺貨的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)合送貨管理有效地控制并降低庫存。