“供應商選擇與管理”專家答疑GDnesmc

【編者按】：供應商選擇與管理是一個很大的話題，無論你是公司高層、技術(shù)經(jīng)理還是采購經(jīng)理都會或多或少地涉及到這一領(lǐng)域的工作，而且隨著技術(shù)和供應環(huán)境的變化，供應商選擇和管理的好壞將直接影響公司在市場的總體競爭力。然而，供應商選擇與管理又是一個非常復雜的過程，在不同外界環(huán)境和內(nèi)部資源條件下企業(yè)會遇到各種各樣的問題，困擾著進行采購決策的人員。從本期開始，我們專門在供應鏈策略欄目中開辟“供應商選擇與管理”專家答疑，特別邀請旅居硅谷的供應鏈專家劉寶紅先生針對大家在供應商選擇與管理中遇到的各種問題進行分析，并提出建議。 案例背景 本期的案例來自一位負責采購機械加工件經(jīng)理的困惑。一直以來，他在忙于做一件事－縮小供應商群。然而，他的處境非常尷尬：兩三千萬美金的采購額，卻有四五十家供應商，分攤下來，每個供應商的采購額區(qū)區(qū)可數(shù)，對哪一個供應商都沒有絕對支配權(quán)。到哪兒去降價、要折扣？年復一年的成本節(jié)省指標如何實現(xiàn)？盡管這位采購經(jīng)理的談判能力很強，但兩年之后問題如舊，癥結(jié)何在？設(shè)計人員和新產(chǎn)品開發(fā)部隨意增加供應商，而不用他推薦的供應商。如何才能縮小供應商群，做到成本的真正降低？ 專家解答

存在的即有其合理性：幾十個供應商從何而來？

專家簡介 劉寶紅：美國亞利桑那州立 大學MBA，專修供應鏈管理 ，現(xiàn)在硅谷從事供應鏈管理 。在一家半導體設(shè)備制造公 司中任職，先從事供應商管 理，現(xiàn)負責公司在臺灣、中 國大陸、新加坡、馬來西亞 等地區(qū)的備件供應鏈庫存控 制與規(guī)劃。攻讀商學院期間 ，擔任美國高級采購中心研 究助理，協(xié)助供應鏈戰(zhàn)略成 本控制、逆向競標、電子采 購等研究。歡迎登錄其博客 http://forum.esmchina.com /BLOG_bobliu2007_23.HTM 進行互動交流與溝通。

不管什么東西，只要是存在的，一定有其合理性，這也是黑格爾的“存在的即是合理的”理論，雖然該理論因其唯心而備受批評，但也有其道理。以上這位采購經(jīng)理常常遇到麻煩，設(shè)計人員和新產(chǎn)品開發(fā)部隨意增加供應商，而不用他推薦的供應商。為什么？迫于新產(chǎn)品推出速度的壓力，設(shè)計人員需要供應商的響應速度很快，一旦拿到圖紙，很快就能出樣品。而公司采購部門通常所選定的許可供應商大多規(guī)模比較大，其選擇的標準主要基于大規(guī)模生產(chǎn)的要求。所謂“船大難掉頭”，這些許可供應商的反應速度自然不如那些小規(guī)模的公司。特別是在生產(chǎn)能力有限的情況下，如果許可供應商收到兩張訂單，一張要100件處于規(guī)模生產(chǎn)階段的部件，另一張則是由工程設(shè)計人員發(fā)來的只需要1件的樣品，后者自然而然被忽視。工程技術(shù)人員的需求得不到滿足，他們自然就會去找一些街頭的小公司或別的迫切想得到生意的公司。 對于一家公司來說，在新產(chǎn)品開發(fā)階段，部件通常由設(shè)計和新產(chǎn)品開發(fā)部主管負責，但等進入生產(chǎn)期后便歸采購經(jīng)理管理。出于降低成本和簡化管理等目的，采購經(jīng)理希望盡可能地將生意轉(zhuǎn)移到他推薦的供應商，除去那些因工藝、技術(shù)或生產(chǎn)等無法轉(zhuǎn)移的零件。眼看著辛辛苦苦幾個月甚至幾年贏得的生意飛了，非采購部門推薦的供應商自然就不愿意繼續(xù)支持新產(chǎn)品開發(fā)活動。這樣，工程設(shè)計人員就不得不繼續(xù)找新的供應商。 由于特殊工藝和生產(chǎn)等條件限制，一些零件無法被輕而易舉地替換，考慮到替換將花費大量工程技術(shù)人員的精力，于是一些非采購部門推薦的供應商便無法被清除。這樣，公司不得不管理這些未經(jīng)過采購部門認證的供應商。由于這些器件給供應商帶來的生意有限，公司無法獲得供應商的足夠重視，于是質(zhì)量、交貨、技術(shù)服務和成本降低等方面的煩惱也就不斷了。這類供應商成為“雞肋”，食之無味，棄之不能。有些“雞肋”型供應商原本就不具備規(guī)模生產(chǎn)能力，質(zhì)量問題不斷，交貨困難重重，公司不得不花費大量精力去管理。整個過程成為惡性循環(huán)，結(jié)果是供應商數(shù)量越來越多，生意越來越分散，管理也越來越困難。

要解決問題，而不能光靠制定政策

采購人員都知道要縮小供應商群，有限的采購額分配在有限幾家供應商身上，對買方和賣方的好處都是不言而喻的。盡管許多采購經(jīng)理制定了政策，整天與設(shè)計人員和新產(chǎn)品開發(fā)部爭論，公司也有整套的供應商選擇規(guī)章制度，但情況一點也不見好轉(zhuǎn)。為什么？事實上，光靠制定政策和強迫是不行的。設(shè)計人員的需求沒有得到滿足，如何解決他們的問題呢？下面談談我解決類似問題的經(jīng)驗。 我初到公司做采購時，管理的鐵皮機箱面臨以上采購經(jīng)理一模一樣的問題：一千萬美元左右的采購額卻有十幾個大大小小的供應商，設(shè)計人員和新產(chǎn)品開發(fā)部不斷地抱怨、不斷地尋找新的供應商。而滑稽的是，采購部門推薦的幾家供應商的生產(chǎn)開工率卻不足50%。問題出在哪里呢？仔細分析才發(fā)現(xiàn)，原來跟管理供應商的策略有關(guān)。 長期以來，公司對機箱類產(chǎn)品一般要進行兩次詢價招標。第一次是在新產(chǎn)品開發(fā)階段，第二次是在產(chǎn)品進入量產(chǎn)之前。因此，無論供應商在產(chǎn)品開發(fā)期的報價和質(zhì)量有多好，他們的部件都會在進入產(chǎn)品量產(chǎn)前被重新招標。而且在開發(fā)階段，小供應商不僅在交貨上有優(yōu)勢，在報價上也往往比那些大公司低，因為后者的管理成本高。結(jié)果是在開發(fā)階段，新產(chǎn)品大多被那些小公司或非常想得到生意而故意低價投標的大供應商獲得。但許可供應商并不恐慌，因為他們知道真正決定問題的是生產(chǎn)前的投標。于是，公司就進入以上采購的怪圈。產(chǎn)品在轉(zhuǎn)移到許可供應商的過程中出現(xiàn)質(zhì)量問題，支持新產(chǎn)品的供應商因生意流失而不滿，新產(chǎn)品開發(fā)部不得不尋找新的供應商，越來越多的“雞肋”供應商進入供應商名單，因為現(xiàn)有的產(chǎn)品無法替換這些供應商，但公司又不能有更多的生意給他們。 知道問題的癥結(jié)在供應商管理策略上，那么問題就迎刃而解了。首先，我一一召集采購部門推薦的供應商，明確告知，以后一律采用一次性招標。要想贏得量產(chǎn)階段的訂單，他們就一定要支持新產(chǎn)品開發(fā)，不但是交貨而且在價格上也要支持。如果錯過了新產(chǎn)品支持階段，就算過了這一村，再沒這一店了。他們將不再有機會進入生產(chǎn)階段的供應。這樣，盡管供應商在產(chǎn)品開發(fā)期不盈利，但他們可以有機會在量產(chǎn)階段賺回來。由于這些許可供應商都有剩余生產(chǎn)能力，他們可以調(diào)整人員配置，專門支持公司的新產(chǎn)品開發(fā)。這樣，新產(chǎn)品的投標響應速度和樣品交貨速度等都有顯著的提高。 其次，對供應商的績效評定也增加一項：新產(chǎn)品開發(fā)階段的按時交貨率必須達到90%以上，要不就重新考慮其它許可供應商。以前的按時交貨率的指標計算是將新產(chǎn)品開發(fā)和批量生產(chǎn)的產(chǎn)品混在一起，比如100件產(chǎn)品中有95件按時到貨，供應商的交貨表現(xiàn)就是優(yōu)異。但問題是，遲到的5件往往發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)階段，新產(chǎn)品開發(fā)部得不到應有的支持，從而導致供應商的數(shù)量失控。 上述兩項措施實行一個季度后，許可供應商的新產(chǎn)品按時交貨率都達到90%左右，有的甚至達到100%。工程設(shè)計人員得到應有的支持，新產(chǎn)品開發(fā)階段在許可供應商之外進行選擇的情況大大降低。我也及時向全公司有關(guān)人員通報，突出許可供應商的業(yè)績，使該模式得到管理層的認可，從而向其他產(chǎn)品推廣。這樣，設(shè)計人員的問題解決了，控制供應商數(shù)量的目標達到了，許可供應商也滿意了，三得其利。隨著時間流逝，那些“雞肋”型供應商因其產(chǎn)品逐漸被淘汰，供應商群也就自然而然的減小了。 縮小供應商群已遠不是一個新的概念。美國的主流公司都已一輪又一輪地屢試不爽。行業(yè)特色、經(jīng)營規(guī)模、公司文化和經(jīng)營模式都決定了沒有一成不變的模式。但不管什么模式，一定要本著解決實際問題的宗旨。沒有政策不行，但光靠政策解決不了問題。因為政策大都是由中央采購部門制定，由上而下，如果解決不了基層部門的實際問題，這些政策往往會無疾而終，不了了之。這也是很多公司縮小供應商群政策最終失敗的原因。 若您在供應商選擇與管理中遇到任何問題，歡迎發(fā)郵件到rzhou@globalsources.com，我們將邀請行業(yè)專家?guī)湍饰雠c解答問題。