2008年下半年，分銷行業(yè)又興起了一波并購(gòu)整合熱潮。大聯(lián)大繼上半年完成對(duì)凱悌的并購(gòu)之后，再次啟動(dòng)對(duì)詮鼎的并購(gòu)，而全球第二大分銷商艾睿也宣布完成對(duì)Excel Tech和Eteq兩家公司的收購(gòu)。 大聯(lián)大已經(jīng)是亞太區(qū)第一大授權(quán)分銷商，仍快速在一年內(nèi)完成兩次并購(gòu)動(dòng)作，業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，此舉將讓大聯(lián)大更加穩(wěn)固全球第三大分銷商地位。此前完成的凱悌并購(gòu)有助于大聯(lián)大布局毛利較高的被動(dòng)組件及LED相關(guān)領(lǐng)域，其代理品牌主要是韓商三星電機(jī)、日商昭和電工等，包括MLCC、LED、高分子電解及石英晶體等產(chǎn)品線。而并購(gòu)詮鼎則可以擴(kuò)展布局通訊領(lǐng)域，詮鼎主要代理藍(lán)牙相關(guān)產(chǎn)品、功率放大器(PA)等通訊產(chǎn)品，大聯(lián)大并購(gòu)后將在開(kāi)拓中國(guó)大陸白牌及新興國(guó)家手機(jī)市場(chǎng)方面增強(qiáng)實(shí)力。 同樣的，艾睿也懷有類似的收購(gòu)策略。Excel Tech是博通公司在韓國(guó)的獨(dú)家分銷商，需求創(chuàng)造能力強(qiáng)勁，Eteq則擁有東盟和中國(guó)地區(qū)的博通產(chǎn)品分銷授權(quán)，和東盟國(guó)家的電子制造服務(wù)業(yè)(EMS)有著緊密的合作關(guān)系。艾睿希望通過(guò)這兩起收購(gòu)進(jìn)一步增強(qiáng)亞太地區(qū)的市場(chǎng)份額，并與半導(dǎo)體原廠加強(qiáng)合作關(guān)系。 事實(shí)上，上述并購(gòu)在分銷巨頭的發(fā)展史中還算不上特別重大的收購(gòu)，雙A在過(guò)去一、二十年的成長(zhǎng)就是依靠對(duì)外并購(gòu)而變大變強(qiáng)，而大聯(lián)大合組前身—世平早就有了并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，2005年形成控股公司后也展開(kāi)頻繁并購(gòu)。可以說(shuō)并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)或行業(yè)發(fā)展的常態(tài)行為，也是分銷商擺脫同行競(jìng)爭(zhēng)壓力、快速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的重要策略，是一種相對(duì)積極的手法。 并購(gòu)漸成常態(tài)，但有貴族游戲之嫌 現(xiàn)在巨頭們都將中國(guó)大陸市場(chǎng)視為成長(zhǎng)動(dòng)力所在，有數(shù)據(jù)表明，全球IC分銷商43％的市場(chǎng)需求成長(zhǎng)都來(lái)自亞洲，其中大陸占的比重很高。不過(guò)分銷行業(yè)玩家眾多，行業(yè)勢(shì)必要在競(jìng)爭(zhēng)中不斷重組，再加上從美國(guó)次貸危機(jī)蔓延開(kāi)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)使得半導(dǎo)體供應(yīng)商和電子制造商們的整合加劇，必定促使處于產(chǎn)業(yè)鏈中間環(huán)節(jié)的分銷行業(yè)進(jìn)行調(diào)整。 大聯(lián)大集團(tuán)中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理白宗仁分析認(rèn)為，在這個(gè)過(guò)程中，唯有財(cái)力雄厚、管理高效、結(jié)構(gòu)合理的強(qiáng)者才能活下來(lái)。因此，中國(guó)市場(chǎng)也成為分銷商們規(guī)模的競(jìng)賽與較量的戰(zhàn)場(chǎng)。值得一提的是，并購(gòu)者一般是規(guī)模非常龐大的海外上市公司，擁有強(qiáng)大的財(cái)力支持，相對(duì)來(lái)說(shuō)也擁有非常領(lǐng)先的物流和供應(yīng)鏈管理，而被并購(gòu)者則越來(lái)越趨于富有某些方面的專長(zhǎng)。通常，那些中國(guó)大陸“草根”型分銷商們的財(cái)力、人力、物力水平還處于自身增長(zhǎng)階段，他們之間很難通過(guò)并購(gòu)機(jī)會(huì)帶動(dòng)大幅增長(zhǎng)。另外，由于并非像臺(tái)灣地區(qū)眾多分銷商那樣屬于上市公司，不透明的財(cái)務(wù)狀況也為他們的并購(gòu)設(shè)置了一定障礙。 警惕并購(gòu)后遺癥 大聯(lián)大控股財(cái)務(wù)副總暨發(fā)言人袁興文指出，本次并購(gòu)詮鼎主要考量點(diǎn)為結(jié)合雙方優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)與提升整體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，雙方產(chǎn)品線具有互補(bǔ)效應(yīng)，未來(lái)可以通過(guò)集團(tuán)完整且具競(jìng)爭(zhēng)力的分銷、后勤、運(yùn)營(yíng)支持平臺(tái)，進(jìn)一步滿足客戶一站式采購(gòu)需求以及發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)及范疇經(jīng)濟(jì)等合并綜合效益。 {pagination} 盡管如此，仍有不少業(yè)內(nèi)人士持不同看法，認(rèn)為大聯(lián)大2008年7月份完成并購(gòu)凱悌的合并效益還未充分顯現(xiàn)，一旦再快速合并詮鼎，短期勢(shì)必再面臨人員、產(chǎn)品整合上的問(wèn)題，對(duì)大聯(lián)大2009年?duì)I運(yùn)將有所影響。另外，詮鼎近年本身也陸續(xù)并購(gòu)霆達(dá)、昱博、恒伸、振遠(yuǎn)等公司，雖然旗下有許多知名產(chǎn)品線，但歷經(jīng)數(shù)次整合營(yíng)運(yùn)績(jī)效似乎仍未從最后一次整合中真正提升，此次若再并入大聯(lián)大投控中，是否將再面對(duì)另一次的文化融合及內(nèi)部運(yùn)作調(diào)整壓力，也是影響兩家公司未來(lái)合并效益的關(guān)鍵。 白宗仁則信心十足地表示：“大聯(lián)大控股公司合組以來(lái)陸續(xù)增加了新的集團(tuán)成員，凱悌、詮鼎將是第4和第5家公司。依據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，合并初期大聯(lián)大將采取先整合后臺(tái)，而不直接在業(yè)務(wù)層面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，以一個(gè)更有效率的后臺(tái)來(lái)支持更大的運(yùn)作規(guī)模，讓各個(gè)子機(jī)構(gòu)可以全力沖刺業(yè)務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)效益最大化?！? “控股”方式值得借鑒 大聯(lián)大控股集團(tuán)是首家以“控股”方式上市的分銷商，營(yíng)收、獲利雙雙創(chuàng)下歷史新高，股東權(quán)益報(bào)酬率(ROE)遠(yuǎn)超過(guò)艾睿、安富利等國(guó)際大廠。白宗仁表示，經(jīng)過(guò)三年多的發(fā)展，大聯(lián)大通過(guò)控股策略連續(xù)發(fā)動(dòng)多起并購(gòu)，目前已穩(wěn)坐全球第三大分銷商，這種“控股模式”的成功運(yùn)作表明他們最初設(shè)定戰(zhàn)略的正確性，也鼓舞大聯(lián)大延續(xù)并購(gòu)這一長(zhǎng)期策略，加上企業(yè)內(nèi)生性增長(zhǎng)，兩者相輔相成共同促使企業(yè)快速穩(wěn)步發(fā)展。 據(jù)悉，當(dāng)初采用“控股”模式就是方便未來(lái)同業(yè)間的整合，避免產(chǎn)品線的沖突，符合競(jìng)爭(zhēng)又合作的原則，員工發(fā)展空間也更為擴(kuò)大，營(yíng)運(yùn)成本也可降低，資源運(yùn)用更為靈活，這些都是合組控股公司的優(yōu)點(diǎn)。大聯(lián)大近幾年亮眼的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)充分印證了控股方式的可行，去年并購(gòu)凱悌、詮鼎，投控方式再次套用，也提供給IC分銷行業(yè)未來(lái)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的良好借鑒。 雖然大聯(lián)大表示并購(gòu)是一個(gè)長(zhǎng)期策略，并不會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境惡劣與否來(lái)決定并購(gòu)時(shí)機(jī)，而取決于并購(gòu)對(duì)象的幾項(xiàng)要素，例如產(chǎn)品線互補(bǔ)性、能否提高市場(chǎng)占有率等，但在談到今年的并購(gòu)計(jì)劃時(shí)，白宗仁仍表示受不樂(lè)觀的經(jīng)濟(jì)前景影響，大聯(lián)大將采取謹(jǐn)慎的策略。

獨(dú)立分銷行業(yè)并購(gòu)可能性微乎其微 縱觀中國(guó)獨(dú)立分銷行業(yè)，一直沒(méi)有發(fā)生明顯的并購(gòu)案。究其原因，幾家獨(dú)立分銷商的高管認(rèn)為，核心問(wèn)題在于管理。 理論上來(lái)說(shuō)，并購(gòu)要達(dá)成的目的是1+1>2，成功的并購(gòu)一般為兩種：1.同質(zhì)型。最常見(jiàn)的是兩家公司同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)形成價(jià)格戰(zhàn)、利潤(rùn)稀釋，如果此時(shí)通過(guò)合并大比例提升市場(chǎng)份額，則可以實(shí)現(xiàn)對(duì)上游的議價(jià)能力及對(duì)下游的定價(jià)能力，也可提升毛利率。2.互補(bǔ)型。通過(guò)并購(gòu)加強(qiáng)或者是補(bǔ)充自身比較弱或沒(méi)有的部分，達(dá)成優(yōu)勢(shì)及資源的互補(bǔ)，從而提升自已的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 然而，獨(dú)立分銷行業(yè)的自身特點(diǎn)就在于同質(zhì)化。由于獨(dú)立分銷商多數(shù)是私人企業(yè)，公司的盈利有著鮮明的企業(yè)主特點(diǎn)，這種特點(diǎn)在并購(gòu)后能否繼續(xù)轉(zhuǎn)化為盈利，所謂的優(yōu)勢(shì)是否真的能夠得到很好的補(bǔ)充，融合難度到底在哪里，都由于獨(dú)立分銷商自身的特點(diǎn)而成為未知數(shù)。 在操作層面，代理商或原廠有上市公司的參照物，包括市盈率、毛利、公司業(yè)績(jī)等數(shù)據(jù)，比較容易計(jì)算并購(gòu)的溢價(jià)成本。而獨(dú)立分銷商通常沒(méi)有透明的財(cái)務(wù)機(jī)制與系統(tǒng)，即便收購(gòu)方具備較好現(xiàn)金流，但由于缺乏參照物也難以了解需要支付的并購(gòu)溢價(jià)成本。許多草根甚至可能不懂資產(chǎn)負(fù)債表，只顧個(gè)別訂單而企業(yè)管理無(wú)戰(zhàn)略思維，也就難以談何并購(gòu)的可能性了。