目前全球經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入下降周期，鼓勵中小企業(yè)發(fā)展成為解救各國經(jīng)濟(jì)和就業(yè)問題的重要措施。但初創(chuàng)企業(yè)首先就面臨著尋找合適供應(yīng)商的問題。初創(chuàng)企業(yè)與供應(yīng)商通常屬于初次合作，雙方往往需要通過一個過程才能逐步建立起交期、財務(wù)和物流方面的良好合作。有位來自DVB行業(yè)的讀者“stw6628”在《國際電子商情》網(wǎng)站專題討論中發(fā)帖提問：“企業(yè)起步階段，如何才能獲得供應(yīng)商更好的支持？” 專家嘉賓黃超對于初創(chuàng)企業(yè)供應(yīng)商選擇作出了他的解答。他認(rèn)為，新項目供貨商選擇最好的辦法是在現(xiàn)有的“qualified supplier pool”中選取至少3家做e-auction(電子拍賣)來決定。同時，對供貨商的強(qiáng)項與弱項要了解清楚，這樣在選擇的時候也會心中有數(shù)。他舉例稱，“一個霍尼韋爾的傳感器，同樣的產(chǎn)品某家尋的價格很高而另一家卻很低，了解下來才知道這個傳感器用量最大的是汽車行業(yè)，而這兩家，一家做很多汽車產(chǎn)品，所以可以從長期合作的汽車元器件的經(jīng)銷商拿到很好的價格，而另一家在汽車行業(yè)沒有涉足，所以只能從一般的電子元器件經(jīng)銷商拿貨，價格自然就要高一些。” “stw6628”在提問中也談及，“企業(yè)選擇很多個供應(yīng)商肯定不便于降低成本和獲得支持，可是不多選擇的話起步時價格容易被動，該如何是好？” 專家朱士魁表示，選擇多個供應(yīng)商還是單個供應(yīng)商一直是非常有爭議的命題。很多西方的學(xué)者支持單一供應(yīng)商，認(rèn)為可以減少管理成本，又能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的成本效應(yīng)。但在實(shí)踐中，單個供應(yīng)商的弊端也是顯而易見的，會容易造成所謂的“敲竹杠”現(xiàn)象。所以，大多數(shù)企業(yè)還是愿意選用至少兩個以上的供應(yīng)商，除非某一類商品的花費(fèi)不大，供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本比較低，而且轉(zhuǎn)換時間短。如果不是對該供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)非常了解，還是建議企業(yè)用一些競爭來獲得較好的成本。 專家秦傳營從另一方面作出解答，他認(rèn)為“降低成本與降低價格是兩回事”，但在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常被互相替代使用。通常產(chǎn)品成本的70%在研發(fā)設(shè)計階段已經(jīng)被決定了，單一供應(yīng)商被選擇參與研發(fā)設(shè)計(所謂的Design in)的機(jī)會大得多，這樣他們能夠在初始階段提供成本節(jié)約的機(jī)會就很大。Design in其實(shí)不一定意味著今后很難降價，降價的行為可以通過采購協(xié)議的方式在合作的初期規(guī)范下來。當(dāng)然多源選擇可以讓供應(yīng)商之間形成競爭，買家可以漁翁得利，但前提是企業(yè)需要購買的產(chǎn)品是杠桿型，即金額較高風(fēng)險較低。所以選擇多元供應(yīng)還是單一供應(yīng)是采購戰(zhàn)略考慮的問題，需要配合公司發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位和供應(yīng)市場整體思考。 黃超則表示要根據(jù)各個項目采購量的大小，具體情況具體分析，決定供貨商的數(shù)目，一到兩家為好。其個人的經(jīng)驗是時刻保持兩家技術(shù)和生產(chǎn)能力類似，可以互相替換的廠家，既可以保持一定的競爭，有可以減少供應(yīng)風(fēng)險。 “stw6628”接著問到，企業(yè)發(fā)展后原來那些鐵桿供應(yīng)商技術(shù)、交貨和技術(shù)已經(jīng)明顯跟不上，但換其他供應(yīng)商又怕借機(jī)漲價，面對兩難選擇該如何抉擇？ 專家秦傳營表示，這是很多企業(yè)發(fā)展都碰到的問題?！肮?yīng)商關(guān)系管理是需要我們用動態(tài)的眼光來看待。企業(yè)發(fā)展了，當(dāng)初曾支持我們發(fā)展的鐵桿供應(yīng)商技術(shù)、交貨明顯跟不上，這種情況很正常。我覺得處理這個問題的關(guān)鍵是態(tài)度和應(yīng)對措施。我們要建立一套供應(yīng)商發(fā)展的體系，能幫則幫，實(shí)在是爛泥糊不上墻該淘汰就得淘汰，這是大是大非的原則問題。否則，為了眼前的一點(diǎn)價格差異，可能會影響整個企業(yè)的成本競爭力?！彼f。 黃超則采用了發(fā)展的眼光來看待這個問題。他認(rèn)為，一個優(yōu)秀的廠家發(fā)展起來了，自然會對供應(yīng)商提出更高的要求，但同時要盡可能幫助供貨商一起發(fā)展。只有這樣才能培養(yǎng)出所謂的長期戰(zhàn)略合作伙伴，也就是“鐵桿的供貨商”。如果鐵桿供貨商實(shí)在是跟不上，則必須引進(jìn)新的source，通過外界的壓力迫使鐵桿改進(jìn)或者淘汰鐵桿。同時他也指出：“這個原則只是針對戰(zhàn)略型或高度定制化產(chǎn)品供貨商而言，對于標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品，以價格導(dǎo)向為主?！? 既然是初創(chuàng)企業(yè)，起步時通常是一些小供應(yīng)商支撐，因為小企業(yè)成本低價格便宜才能維持自身的成本優(yōu)勢?！皊tw6628”表示：“分散交貨過程中的任何一個環(huán)節(jié)都可能影響到公司的出貨時間，同時管理成本也很高，我該如何處理這些問題？” 專家朱士魁對此建議企業(yè)要計算所有的成本，尤其是好好計算由于小供應(yīng)商帶來的其他損失有多少，并用它來跟大供應(yīng)商的價格差異做比較然后再做決定。這也是很多初創(chuàng)公司花精力去扶持/開發(fā)小供應(yīng)商的原因。 專家黃超也認(rèn)為這是操作方面的技術(shù)問題。他提出了幾個解決方法，比如通過“第三方采購”，將很多小量的或是標(biāo)準(zhǔn)件的采購集中到一家第三方的獨(dú)立采購公司，支付一定的服務(wù)費(fèi)，但可以節(jié)省自己的人力?；蛘呤恰癡MI+年度開口訂單”，通過年度訂單的方式和供貨商分擔(dān)庫存壓力。同時在戰(zhàn)略方面企業(yè)還應(yīng)該有針對性地把產(chǎn)品逐漸集中到一到兩家戰(zhàn)略供貨商手里，逐步削減同類產(chǎn)品供貨商的數(shù)目(這一點(diǎn)在國內(nèi)企業(yè)不容易做到)。在做價格比較的時候，要考慮的不只是采購價格，更多的要考慮total cost(采購價格+采購成本等)。