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中小初創(chuàng)企業(yè)如何更好地獲得供應商支持?

目前全球經(jīng)濟轉(zhuǎn)入下降周期,鼓勵中小企業(yè)發(fā)展成為解救各國經(jīng)濟和就業(yè)問題的重要措施。但初創(chuàng)企業(yè)首先就面臨著尋找合適供應商的問題。企業(yè)起步階段,如何才能獲得供應商更好的支持?

目前全球經(jīng)濟轉(zhuǎn)入下降周期,鼓勵中小企業(yè)發(fā)展成為解救各國經(jīng)濟和就業(yè)問題的重要措施。但初創(chuàng)企業(yè)首先就面臨著尋找合適供應商的問題。初創(chuàng)企業(yè)與供應商通常屬于初次合作,雙方往往需要通過一個過程才能逐步建立起交期、財務和物流方面的良好合作。有位來自DVB行業(yè)的讀者“stw6628”在《國際電子商情》網(wǎng)站專題討論中發(fā)帖提問:“企業(yè)起步階段,如何才能獲得供應商更好的支持?” 專家嘉賓黃超對于初創(chuàng)企業(yè)供應商選擇作出了他的解答。他認為,新項目供貨商選擇最好的辦法是在現(xiàn)有的“qualified supplier pool”中選取至少3家做e-auction(電子拍賣)來決定。同時,對供貨商的強項與弱項要了解清楚,這樣在選擇的時候也會心中有數(shù)。他舉例稱,“一個霍尼韋爾的傳感器,同樣的產(chǎn)品某家尋的價格很高而另一家卻很低,了解下來才知道這個傳感器用量最大的是汽車行業(yè),而這兩家,一家做很多汽車產(chǎn)品,所以可以從長期合作的汽車元器件的經(jīng)銷商拿到很好的價格,而另一家在汽車行業(yè)沒有涉足,所以只能從一般的電子元器件經(jīng)銷商拿貨,價格自然就要高一些。” “stw6628”在提問中也談及,“企業(yè)選擇很多個供應商肯定不便于降低成本和獲得支持,可是不多選擇的話起步時價格容易被動,該如何是好?” 專家朱士魁表示,選擇多個供應商還是單個供應商一直是非常有爭議的命題。很多西方的學者支持單一供應商,認為可以減少管理成本,又能享受規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本效應。但在實踐中,單個供應商的弊端也是顯而易見的,會容易造成所謂的“敲竹杠”現(xiàn)象。所以,大多數(shù)企業(yè)還是愿意選用至少兩個以上的供應商,除非某一類商品的花費不大,供應商轉(zhuǎn)換成本比較低,而且轉(zhuǎn)換時間短。如果不是對該供應商的成本結(jié)構(gòu)非常了解,還是建議企業(yè)用一些競爭來獲得較好的成本。 專家秦傳營從另一方面作出解答,他認為“降低成本與降低價格是兩回事”,但在現(xiàn)實中經(jīng)常被互相替代使用。通常產(chǎn)品成本的70%在研發(fā)設計階段已經(jīng)被決定了,單一供應商被選擇參與研發(fā)設計(所謂的Design in)的機會大得多,這樣他們能夠在初始階段提供成本節(jié)約的機會就很大。Design in其實不一定意味著今后很難降價,降價的行為可以通過采購協(xié)議的方式在合作的初期規(guī)范下來。當然多源選擇可以讓供應商之間形成競爭,買家可以漁翁得利,但前提是企業(yè)需要購買的產(chǎn)品是杠桿型,即金額較高風險較低。所以選擇多元供應還是單一供應是采購戰(zhàn)略考慮的問題,需要配合公司發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位和供應市場整體思考。 黃超則表示要根據(jù)各個項目采購量的大小,具體情況具體分析,決定供貨商的數(shù)目,一到兩家為好。其個人的經(jīng)驗是時刻保持兩家技術(shù)和生產(chǎn)能力類似,可以互相替換的廠家,既可以保持一定的競爭,有可以減少供應風險。 “stw6628”接著問到,企業(yè)發(fā)展后原來那些鐵桿供應商技術(shù)、交貨和技術(shù)已經(jīng)明顯跟不上,但換其他供應商又怕借機漲價,面對兩難選擇該如何抉擇? 專家秦傳營表示,這是很多企業(yè)發(fā)展都碰到的問題?!肮剃P(guān)系管理是需要我們用動態(tài)的眼光來看待。企業(yè)發(fā)展了,當初曾支持我們發(fā)展的鐵桿供應商技術(shù)、交貨明顯跟不上,這種情況很正常。我覺得處理這個問題的關(guān)鍵是態(tài)度和應對措施。我們要建立一套供應商發(fā)展的體系,能幫則幫,實在是爛泥糊不上墻該淘汰就得淘汰,這是大是大非的原則問題。否則,為了眼前的一點價格差異,可能會影響整個企業(yè)的成本競爭力?!彼f。 黃超則采用了發(fā)展的眼光來看待這個問題。他認為,一個優(yōu)秀的廠家發(fā)展起來了,自然會對供應商提出更高的要求,但同時要盡可能幫助供貨商一起發(fā)展。只有這樣才能培養(yǎng)出所謂的長期戰(zhàn)略合作伙伴,也就是“鐵桿的供貨商”。如果鐵桿供貨商實在是跟不上,則必須引進新的source,通過外界的壓力迫使鐵桿改進或者淘汰鐵桿。同時他也指出:“這個原則只是針對戰(zhàn)略型或高度定制化產(chǎn)品供貨商而言,對于標準型產(chǎn)品,以價格導向為主?!? 既然是初創(chuàng)企業(yè),起步時通常是一些小供應商支撐,因為小企業(yè)成本低價格便宜才能維持自身的成本優(yōu)勢。“stw6628”表示:“分散交貨過程中的任何一個環(huán)節(jié)都可能影響到公司的出貨時間,同時管理成本也很高,我該如何處理這些問題?” 專家朱士魁對此建議企業(yè)要計算所有的成本,尤其是好好計算由于小供應商帶來的其他損失有多少,并用它來跟大供應商的價格差異做比較然后再做決定。這也是很多初創(chuàng)公司花精力去扶持/開發(fā)小供應商的原因。 專家黃超也認為這是操作方面的技術(shù)問題。他提出了幾個解決方法,比如通過“第三方采購”,將很多小量的或是標準件的采購集中到一家第三方的獨立采購公司,支付一定的服務費,但可以節(jié)省自己的人力?;蛘呤恰癡MI+年度開口訂單”,通過年度訂單的方式和供貨商分擔庫存壓力。同時在戰(zhàn)略方面企業(yè)還應該有針對性地把產(chǎn)品逐漸集中到一到兩家戰(zhàn)略供貨商手里,逐步削減同類產(chǎn)品供貨商的數(shù)目(這一點在國內(nèi)企業(yè)不容易做到)。在做價格比較的時候,要考慮的不只是采購價格,更多的要考慮total cost(采購價格+采購成本等)。
責編:Quentin
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