庫存規(guī)劃與控制涉及到數(shù)學(xué)計(jì)算，例如確定最佳訂單量、最高水位和補(bǔ)貨點(diǎn)都需要一系列的計(jì)算。需求預(yù)測(cè)更涉及到數(shù)理統(tǒng)計(jì)，例如正態(tài)分布、指數(shù)分布、柏松分布和移動(dòng)平均等。但是，庫存規(guī)劃不單是數(shù)學(xué)，尤其是多階段庫存控制，即總庫、配貨中心、地方庫和銷售寄存點(diǎn)等都有庫存的情況。一方面數(shù)學(xué)模型本身很難實(shí)現(xiàn)多階段優(yōu)化，即同一產(chǎn)品在每階段庫存點(diǎn)放多少；另一方面補(bǔ)貨時(shí)間、客戶需求等變動(dòng)因素太多，建好的數(shù)學(xué)模型也很難對(duì)付這么多變動(dòng)。此外，管理方式和風(fēng)險(xiǎn)回避心理等都會(huì)影響庫存控制。庫存問題其實(shí)更多的是管理問題，而不是純粹的數(shù)理優(yōu)化問題，一些規(guī)章、流程和系統(tǒng)上的疏漏往往是造成庫存飆升的深層次原因，就如下面案例所述。 案例背景 某公司采用典型的三階段庫存模式：總部支持多個(gè)地方庫，地方庫支持多個(gè)客戶寄售點(diǎn)。庫存控制主要是控制最高水位和補(bǔ)貨點(diǎn)。由于業(yè)務(wù)連續(xù)幾個(gè)季度大幅增長(zhǎng)，該公司的庫存節(jié)節(jié)攀升。庫存增加一方面是因?yàn)殇N售增加，這屬于正常增長(zhǎng)；另一方面是對(duì)一度出現(xiàn)的補(bǔ)貨不足和短缺的過激反應(yīng)，這屬于非正常增長(zhǎng)。在缺貨恐慌心理的驅(qū)動(dòng)下，地方庫在短缺結(jié)束后仍然在不斷地提高庫存水位。為降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，總部對(duì)地方庫的控制更加嚴(yán)格，地方庫的最高水位、補(bǔ)貨點(diǎn)的任何變動(dòng)都必須得到總部批準(zhǔn)，庫存攀升的局面暫時(shí)緩解。 該公司的庫存控制以季度目標(biāo)為準(zhǔn)，即各地方庫、總庫都必須實(shí)現(xiàn)預(yù)先計(jì)劃的季度目標(biāo)。自從強(qiáng)化庫存控制政策以來，大多地方庫的實(shí)際庫存水位相當(dāng)穩(wěn)定，但有一個(gè)地區(qū)非常奇怪：季度快結(jié)束時(shí)庫存節(jié)節(jié)下降，季度剛開始時(shí)持續(xù)上升，動(dòng)輒上百萬美元，該地區(qū)總庫存約千萬美元左右，而庫存的主要驅(qū)動(dòng)因素(最高水位、補(bǔ)貨點(diǎn))并沒什么變動(dòng)。剛開始，管理者認(rèn)為可能是給客戶發(fā)貨不及時(shí)，例如季度中不及時(shí)發(fā)貨，季度末則大筆發(fā)貨、結(jié)賬。但是通過客戶的訂單量，看不出未發(fā)貨的訂單量有明顯變化。顯然，這里面有小動(dòng)作在起作用。 案例分析

專家簡(jiǎn)介 劉寶紅：美國(guó)亞利桑那州立 大學(xué)MBA，專修供應(yīng)鏈管理 ，現(xiàn)在硅谷從事供應(yīng)鏈管理 。在一家半導(dǎo)體設(shè)備制造公 司中任職，先從事供應(yīng)商管 理，現(xiàn)負(fù)責(zé)公司在臺(tái)灣、中 國(guó)大陸、新加坡、馬來西亞 等地區(qū)的備件供應(yīng)鏈庫存控 制與規(guī)劃。攻讀商學(xué)院期間 ，擔(dān)任美國(guó)高級(jí)采購(gòu)中心研 究助理，協(xié)助供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成 本控制、逆向競(jìng)標(biāo)、電子采 購(gòu)等研究。歡迎登錄其博客 http://forum.esmchina.com /BLOG_bobliu2007_23.HTM 進(jìn)行互動(dòng)交流與溝通。

其實(shí)，問題出在客戶的寄售點(diǎn)。從總庫到該地區(qū)的地方庫，補(bǔ)貨是通過MRP自動(dòng)執(zhí)行，嚴(yán)格按照補(bǔ)貨點(diǎn)、最高水位補(bǔ)貨，但從地方庫到客戶的寄售點(diǎn)則是人工補(bǔ)貨，即手工產(chǎn)生補(bǔ)貨訂單。問題就出在人工補(bǔ)貨的流程上。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自從總部對(duì)庫存最高水位、補(bǔ)貨點(diǎn)嚴(yán)加控制以來，該地區(qū)的規(guī)劃員就通過過量補(bǔ)貨給寄售點(diǎn)的方式來獲得富裕的庫存。比如，某產(chǎn)品在寄售點(diǎn)的最高水位為10，該規(guī)劃員就補(bǔ)到15。如果這5件富裕庫存出現(xiàn)在地方庫，公司的MRP系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)，并轉(zhuǎn)移到別的地方庫或收回總庫。但寄售點(diǎn)的庫存不在公司MRP系統(tǒng)的控制范圍內(nèi)，于是這5件就成了該規(guī)劃員的“小金庫”，平時(shí)放著應(yīng)急，到季度快結(jié)束時(shí)就想辦法消耗掉。但運(yùn)氣差消耗不掉就可能影響本季度的庫存指標(biāo)。真可謂是“上有政策，下有對(duì)策”。 按照該公司的制度，不管是自動(dòng)補(bǔ)貨還是手動(dòng)補(bǔ)貨，超出最高水位都是違規(guī)的。該公司是跨國(guó)大公司，總部的員工大多“民風(fēng)淳樸”，公司文化也以互相信任為基準(zhǔn)，做事以符合流程、規(guī)章為重。誰會(huì)料到地方上的一個(gè)小小規(guī)劃員竟然能游離在規(guī)章制度之外！ 從中可吸取三個(gè)方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。首先是信任但要確認(rèn)，這不但適用于人，而且適用于流程、系統(tǒng)和規(guī)章。人的部分不言而喻，而流程、系統(tǒng)和規(guī)章則比較難以理解。一般來說，在全國(guó)或全球運(yùn)營(yíng)的大公司，各分部的條件不同，有些適用于全局的流程和規(guī)則到了某些特定地區(qū)，就不一定能夠適用；即使能適用，操作人員也不一定執(zhí)行。待在總部的管理者不能想當(dāng)然，而要深入基層，了解操作細(xì)節(jié)，確認(rèn)流程、系統(tǒng)和章程是否在正常運(yùn)作，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸。此外，定期審核也非常重要。就拿案例中的這個(gè)違規(guī)操作，漏洞大到百萬美元級(jí)，絕非一日之寒。如果及早審核該地區(qū)的庫存控制流程的話，問題就不會(huì)演化到這么大。 其次，在新的管理措施出臺(tái)時(shí)，要想到可能出現(xiàn)的副作用及操作層的對(duì)策。例如在本案例中，總部收回所有庫存控制的決策權(quán)，任何最高水位和補(bǔ)貨點(diǎn)的變動(dòng)，不管大小都必須總部批準(zhǔn)。這在一定程度上限制了地方的靈活性，但本質(zhì)問題并沒有得到解決：客戶需求變動(dòng)大，寄售點(diǎn)的庫存水位需要及時(shí)調(diào)整，而且沒有好的模型來計(jì)算寄售點(diǎn)與地方庫的水位。總部控制了最高水位，看上去控制了庫存，但本質(zhì)問題仍在，于是地方操作人員繞開大路，走了小道，結(jié)果矯枉過正。 第三是人員的問題?；鶎硬僮魅藛T，不要以為在同一崗位上工作多年就一定了解、執(zhí)行制度與流程。有些做法從第一天起就是違規(guī)的，但由于沒人糾正，做多了，操作人員反倒認(rèn)為是正確的流程。拿上面的案例來說，始作俑時(shí)，該規(guī)劃員一定知道這是違規(guī)的，因?yàn)樵摴镜囊?guī)則其實(shí)很簡(jiǎn)單：任何物料流動(dòng)都得由需求驅(qū)動(dòng)，要么是客戶訂單，要么是補(bǔ)貨點(diǎn)和最高水位等庫存控制參數(shù)。該規(guī)劃員日復(fù)一日地補(bǔ)貨超過最高點(diǎn)，時(shí)間長(zhǎng)了，反倒覺得這成了新流程，不認(rèn)為有什么不對(duì)了。作為管理者，定期回顧，重新培訓(xùn)員工很有必要，這里面也有“信任但要確認(rèn)”的成分。定期的崗位培訓(xùn)從來就應(yīng)該是制度、流程的一部分。 你可以將在供應(yīng)商選擇與管理遇到的各種問題發(fā)郵件到rzhou@globalsources.com，我們將邀請(qǐng)行業(yè)專家來進(jìn)行問題的剖析與解答。