第一個(gè)故事：面試

“2006年，我從新加坡被派回中國，當(dāng)時(shí)面試了一個(gè)e絡(luò)盟的銷售。我問他e絡(luò)盟很好的公司，怎么會(huì)想到貿(mào)易商這里來應(yīng)聘？他告訴我說‘我們累得半死，經(jīng)常送完樣品就沒有結(jié)果了。后來聽說大工廠把訂單發(fā)給原廠、代理商還有貿(mào)易商，而且你們的提成也不錯(cuò)，我來在深圳有壓力，要賺錢。’”燕青從這個(gè)故事出發(fā)，強(qiáng)調(diào)定位自己、定位公司的重要性。SMcesmc

具體如何來定位？根據(jù)企業(yè)的不同規(guī)模，會(huì)有不同的定位方式。SMcesmc

大公司可能會(huì)有多個(gè)定位，不同的定位需要不同的打法甚至團(tuán)隊(duì)。比如，全球頂級(jí)分銷商艾睿電子，它通過并購來布局電商業(yè)務(wù)。很多電商現(xiàn)在也有了地推團(tuán)隊(duì)，頂級(jí)的公司也在相互在滲透、變通；小公司最好只有一個(gè)定位，否則就會(huì)有很多發(fā)展方向，這樣會(huì)分散精力；對(duì)個(gè)人而言，“一招鮮，走天下”在任何時(shí)候都管用。SMcesmc

如果把銷售看作前驅(qū)，采購就是后驅(qū)。具體來看，貿(mào)易商的定位可以分三種：第一種是銷售驅(qū)動(dòng)型-前驅(qū)。當(dāng)前，全球排名前十的貿(mào)易商都是銷售驅(qū)動(dòng)型，他們可能沒有是最低的價(jià)格，但是卻能滿足顧客的很多需求；第二種是采購驅(qū)動(dòng)型-后驅(qū)。這樣的公司可能盈利較好，不過公司規(guī)模不算大；第三種是互動(dòng)專業(yè)性-四驅(qū)。在全球排名TOP3的公司，有一些新的改變——大家都想變成四驅(qū)型，前后驅(qū)結(jié)合，企業(yè)才能走得更快。SMcesmc

第二個(gè)故事：展覽會(huì)

第二個(gè)故事，是關(guān)于參加展覽會(huì)的故事。“2006年，我去北京市場(chǎng)考察，臨時(shí)決定參與IC CHINA的展會(huì)。當(dāng)時(shí)我?guī)е虾５慕?jīng)理，還剛剛面試了兩位新人，我和美國總部溝通說，想要參加這個(gè)展會(huì)。美國老板回復(fù)說‘你決定’。所以我們?cè)谂R時(shí)北京參加了一場(chǎng)展會(huì)。”通過這個(gè)展覽會(huì)的故事，燕青強(qiáng)調(diào)了授權(quán)的力量，他認(rèn)為貿(mào)易公司需要很大的授權(quán)，才能捕捉到市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。SMcesmc

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他還憑借其13年的跨國公司從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和過去7年在蘇州的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，分析了美國、歐洲、日韓、中國臺(tái)灣以及中國大陸的貿(mào)易商在授權(quán)上的問題。美國貿(mào)易商的授權(quán)力度最大，在異國他鄉(xiāng)的成功率很高。歐洲貿(mào)易商的授權(quán)力度一般，全球排名前十位的貿(mào)易商中，只有一家來自歐洲。日韓、中國臺(tái)灣的貿(mào)易商，更相信本土的員工，就算在本土比較成功，走出去之后的發(fā)展也不一定會(huì)很好。相反中國本地的貿(mào)易商，在授權(quán)力度、狼性文化上都非常突出。目前，中國大陸至少有三家貿(mào)易商，在他省的成功率很高。SMcesmc

第三個(gè)故事：其實(shí)貨在你家倉庫里

燕青在第三個(gè)故事中，講述了一件有趣的事：“2007年，我們的銷售接到了一家大廠的北京公司的訂單。我看到經(jīng)理和采購坐在那里發(fā)愁，我問發(fā)生了什么事？他們告訴我，發(fā)現(xiàn)貨源就在這個(gè)顧客的惠州的倉庫里。我說立刻通知客戶，這個(gè)錢我們不能賺。他們馬上通知了客戶，但是這家大廠的北京公司答復(fù)說，‘我不管貨源在哪里，我發(fā)訂單給你就要在48小時(shí)內(nèi)收到貨。后來，我們請(qǐng)求顧客發(fā)了一封郵件，證明自己知曉這件事。”SMcesmc

緊接著，燕青表示，衡量一個(gè)公司發(fā)展得如何，首先看春節(jié)期間這家公司有無停擺，其次是當(dāng)員工在休息的時(shí)候，系統(tǒng)和數(shù)據(jù)有沒有繼續(xù)“戰(zhàn)斗”，絕大部分公司需要依靠系統(tǒng)才能解決這兩個(gè)問題。早在20世紀(jì)90年代，全球頂級(jí)貿(mào)易商就已經(jīng)使用系統(tǒng)。過去幾年里，中國貿(mào)易商的軟件系統(tǒng)的研發(fā)，也進(jìn)展得很快。不過，與美國貿(mào)易商比，中國貿(mào)易商還是晚了30年。SMcesmc

第四個(gè)故事：門口來了一個(gè)炒貨的

第四個(gè)故事是燕青本次演講的重點(diǎn)：“2006年，我剛回到中國，跟著深圳的市場(chǎng)經(jīng)理去拜訪一家工廠。到那家工廠后，前臺(tái)打電話給老板說‘門口來了一個(gè)炒貨的’。后面老板出來，我介紹自己是一家美國公司，為很多大廠提供服務(wù)，年?duì)I業(yè)額是5億美金。我們坐下來談了很多的東西，后來他說‘我的貨也是可以賣給你們。’我告訴他，今天我不是來賣貨，而是來交換的。”SMcesmc

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由這個(gè)故事延申到制度的力量，燕青認(rèn)為這與專業(yè)貿(mào)易商的管理相關(guān)，包括公司和員工利潤分配比、產(chǎn)品管理和選擇、采購和銷售人員配比、利潤分配管理、人力細(xì)節(jié)管理、庫存管理、貨物進(jìn)出&品質(zhì)管理。SMcesmc

貿(mào)易中有很多瞬息萬變的情況，重復(fù)發(fā)生的事情一定要用流程來解決。其中，貨物的分類制定中，高度流通、中度流通、低度流通的事，要用不一樣的方式來處理，就連“呆料怎么購買”其實(shí)都有套路和方法。世界排名TOP10的貿(mào)易商對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可，通常是用毛利來體現(xiàn)，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式也普遍受到員工的認(rèn)可。全球排名前三的貿(mào)易商，除了基本工資之外，都采取這種獎(jiǎng)勵(lì)方式來激勵(lì)員工，平均每賺到100元的毛利，就有15-22元是發(fā)給員工的。SMcesmc

同時(shí)，貿(mào)易商也要有產(chǎn)品、管理、選擇，每一項(xiàng)不同的產(chǎn)品也要有不一樣的應(yīng)對(duì)方法。在貿(mào)易商中，采購和銷售如何配比非常關(guān)鍵，通常1個(gè)超級(jí)采購可配10個(gè)銷售。在頂級(jí)貿(mào)易商中，大約1個(gè)采購平均會(huì)配3個(gè)銷售。SMcesmc

一般公司招人、培訓(xùn)員工，需要把新人和直線經(jīng)理的利益捆綁在一起。讓經(jīng)理有動(dòng)力去培養(yǎng)、觀察新人，這樣才能發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。一旦把他們鏈接、捆綁在一起，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)更有力量。SMcesmc

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一個(gè)采購或銷售經(jīng)理，管理幾個(gè)下屬會(huì)更有效？SMcesmc

在貿(mào)易商這一行中，如果下屬足夠成熟，一個(gè)采購或銷售經(jīng)理可以管理8-10個(gè)人，但新人非常難培訓(xùn)，愿意做這一行，并能堅(jiān)持下來的人非常少。在頂級(jí)跨國公司中，這個(gè)數(shù)字為1：4時(shí)最有效率。SMcesmc

另外，關(guān)于庫存管理。庫存是一把雙刃劍，既可殺敵也可自毀。公司規(guī)模還很小時(shí)，后輪驅(qū)動(dòng)型公司，老板會(huì)親自買貨。但一旦公司的規(guī)模變大，買貨的權(quán)力就交給了產(chǎn)品經(jīng)理，不同的經(jīng)理會(huì)買進(jìn)不同的貨。針對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理買貨問題，貿(mào)易商也需要一套制度，比如買回來的貨中，有些貨60天以后會(huì)打9折，這虧損的錢從產(chǎn)品經(jīng)理的提成里扣，把這些東西與系統(tǒng)連接在一起。這種模式與利益掛鉤，產(chǎn)品經(jīng)理就會(huì)幫老板操心。SMcesmc

總而言之，重復(fù)發(fā)生的問題，用制度來解決。偶然發(fā)生的問題，用人力來解決。SMcesmc

第五個(gè)故事：分錢

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“我們?cè)谂_(tái)灣招了一個(gè)女員工，她入職一個(gè)月，完成一筆訂單后，對(duì)提成有疑問。我建議她去查公司的分錢手冊(cè)，她查完之后知道自己能分8成毛利，表示很開心。這就是透明的力量，我們要立法談錢、公平談錢、透明談錢，談錢不會(huì)傷感情。”燕青把這種方式稱為透明的力量。SMcesmc

第六個(gè)故事：原來是你

“由于各種原因，我們跟一家公司斷絕了來往，因?yàn)椴挥淇斓慕?jīng)歷，所以我們之間的買賣都停止了。有一天我突然接到一個(gè)熟人的電話，說‘燕青我現(xiàn)在加入了這家公司’，我問‘你怎么會(huì)到這家公司來？’他回復(fù)說‘我希望能夠繼續(xù)合作。’后面我們就繼續(xù)做了很多生意。”燕青表示，無論是傳統(tǒng)貿(mào)易商、專業(yè)貿(mào)易商，還是代理商，我們和顧客之間的人為因素非常重要。很多貿(mào)易老兵在業(yè)內(nèi)做了很多年，他們有時(shí)會(huì)輾轉(zhuǎn)于不同的公司，大家都非常器重這樣的職業(yè)經(jīng)理人、專業(yè)人士，因?yàn)樗麄儠?huì)給這些公司新的人脈資源。SMcesmc

以上即是堅(jiān)持的力量。對(duì)普通人而言，堅(jiān)持比選擇更重要，對(duì)公司的定位和方向而言，“不改變”也比較重要。SMcesmc

第七個(gè)故事：世界地圖

“我原來工作的公司，有一位超級(jí)交易員，他是個(gè)秘魯人，會(huì)說七國語言，做了很多大生意。2007年，我在阿姆斯特丹，他跟我講了他的故事。他主要負(fù)責(zé)其它世界的交易，我問什么叫其它世界？他回答說‘打開世界地圖，我指給你看。’他指著一張歐洲地圖說‘我負(fù)責(zé)捷克、斯洛伐克……’他在不停地講地圖，我在努力去適應(yīng)他的節(jié)奏。接著他又打開一張世界地圖，其中每個(gè)城市的位置，他都能快速、準(zhǔn)確地指出來。他不是公司的高層，而只是一名交易員，但他們每個(gè)人的心中，都有一張世界地圖。”燕青表示，西方文明是海洋文明，他們把全世界看成一張地圖。歐洲最大的工廠不是在意大利、英國、德國，而是在捷克、羅馬尼亞、匈牙利，美國很多大型工廠是在墨西哥、巴西。所以我們的認(rèn)知，也許要跟歐美這些海洋文明來學(xué)習(xí)。SMcesmc

沒有深刻領(lǐng)會(huì)就無法實(shí)現(xiàn)超越

按照中華傳統(tǒng)的道和術(shù)來展開，一個(gè)公司只要缺什么，什么就對(duì)它更重要。對(duì)一些小公司、家族企業(yè)而言，可能系統(tǒng)的力量、制度的力量比較重要。對(duì)于某些小公司、中型公司、太多方向感的公司來說，也許定位的力量比較重要。對(duì)大部分個(gè)體來講，堅(jiān)持的力量、觀念的力量都很重要。但其中最難做的，還是透明的力量。SMcesmc

過去七年里，燕青從蘇州出發(fā)，想復(fù)制出一家世界級(jí)貿(mào)易商。他的走法是：先定位做全球的供應(yīng)鏈，為全球的工廠服務(wù)，強(qiáng)調(diào)自己的品質(zhì)，解決工廠的老痛點(diǎn)，然后就開始著手去做。SMcesmc

2016年，燕青帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)首次參加了德國慕尼黑電子展；SMcesmc

2018年，燕青再次率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)參加德國慕尼黑電子展；SMcesmc

2019年1月起，Quiksol首次推出現(xiàn)貨市場(chǎng)洞察報(bào)告，這個(gè)報(bào)告已經(jīng)延續(xù)至今，到現(xiàn)在已經(jīng)受到了一些同行以及業(yè)內(nèi)媒體的關(guān)注。SMcesmc

此外，銘冠國際也換了新的辦公室，一切都在朝著更好的方向發(fā)展。SMcesmc

最后，燕青坦言，感謝美國的公司的培養(yǎng)，也感謝他們的強(qiáng)大，讓自己時(shí)刻警醒，并變得更加堅(jiān)強(qiáng)。不僅是技術(shù)，歐美人在管理理念、方法思路上，都走在了我們的前面。如果沒有深刻領(lǐng)會(huì)，我們就無法實(shí)現(xiàn)超越。SMcesmc