已看過上次第一組文章的讀者反饋，對我的寫作有很大幫助。其中有讀者提到不夠深入，更深入的話要收費(fèi)云云，這是非常好的提議，我也希望能積極考慮，但是，這專欄純粹是拋磚引玉，跟行業(yè)的朋友分享一些心得和經(jīng)驗，希望能促進(jìn)建設(shè)性的討論，相互切磋而已，不存在金錢利益。8Oxesmc
相信代理商朋友對原廠其中一種恐懼就是一大堆的報告和會議準(zhǔn)備，不同的原廠有不同的名稱，格式和要求。比較常用的叫Quarterly Business Review（QBR），季度業(yè)務(wù)回顧，當(dāng)然也可以是MBR，WBR，DBR，每月，每周，每日，說夸張了，不用擔(dān)心，應(yīng)該沒有每周和每日的，真的有的話，要不請那些原廠考慮做直供。我們家叫QDR，以后我會詳談這題目。要有效地準(zhǔn)備這些會議，就先要明白原廠的思維和要求，其實怎么樣也只是那幾個指標(biāo)，向原廠下多少單（Order，但我們行業(yè)都較喜歡用Backlog，泛指還沒有完成付運(yùn)的訂單），夠不夠訂單周期（Order Lead Time），進(jìn)多少貨（POP），代理商售出多少（POS），庫存（Inventory），客戶數(shù)（Customer Count），機(jī)會漏斗（Opportunity Funnel），等等。8Oxesmc
即使原廠沒有為這些指標(biāo)定下明確的方向和目標(biāo)，我會建議代理商朋友們也要好好把這些先研究和分析好，作為業(yè)務(wù)規(guī)劃（Business Planning）的核心部份，主動和原廠分享和定下共同目標(biāo)，也就是很多行業(yè)朋友說的全年規(guī)劃（Annual Plan），那在以后的季度或定期業(yè)務(wù)回顧，就能根據(jù)這些目標(biāo)來考核業(yè)務(wù)成績，不會造成你說你的，我說我的局面。8Oxesmc
不同的市場狀況，對不同的指標(biāo)有不同的重視。之前兩年的市場大缺貨，你跟原廠說POP和Backlog，他們會有感覺嗎？當(dāng)然有，他們會開玩笑說：＂不要下單給我可以嗎＂？但在當(dāng)前的市場狀況，可能大部份原廠都會對POP的變化會敏感一些，這個無可厚非。重點(diǎn)是要分清楚因和果，知因識果，機(jī)會漏斗和客戶數(shù)是因，POS是果，也是因，最后達(dá)到POP的目的，同時，POP和POS也互為因果。8Oxesmc
所以，代理商朋友們，以后的QBR，我們不要只是抱著僥幸過關(guān)的心態(tài)，而是應(yīng)該好好運(yùn)用這個跟原廠互動的平臺和機(jī)會，集中精神在重點(diǎn)的指標(biāo)上，原廠要做甚么，代理要做甚么，一起要做甚么，注意是一起做，寫好會議記錄和行動項目決議（Action Item），生意才能有健康的共同發(fā)展。8Oxesmc
朋友們，你有甚么QBR的經(jīng)驗可以分享呢？8Oxesmc
