《哈佛商業(yè)評(píng)論》曾用六張圖表簡(jiǎn)單而形象地闡述中國(guó)經(jīng)濟(jì)，其中一張是關(guān)于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉。在過去三十年里，資本投入是中國(guó)經(jīng)濟(jì)的主要增長(zhǎng)源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過勞動(dòng)力和生產(chǎn)效率。比如在過去10年里，中國(guó)GDP年增長(zhǎng)率為9.7%，其中四分之三來(lái)自資本投入。文章指出，隨著國(guó)內(nèi)人工成本的上升、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，未來(lái)的增長(zhǎng)將主要來(lái)自生產(chǎn)效率的提高，即技術(shù)和管理創(chuàng)新。用一句套話講，就是向管理要效益。 這些年的資本投入多為簡(jiǎn)單的擴(kuò)大再生產(chǎn)。結(jié)果是業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)，成本也水漲船高，企業(yè)的盈利水平持續(xù)下降，經(jīng)營(yíng)最好的那些公司也不例外。比如華為10年前的利潤(rùn)率大致為15%，一路降到2011年以來(lái)的連續(xù)8%。一旦行業(yè)陷入低迷，或者宏觀經(jīng)濟(jì)放緩，企業(yè)盈利壓力更大。陷入“增長(zhǎng)陷阱”，即高成本下的低增長(zhǎng)、不增長(zhǎng)甚至負(fù)增長(zhǎng)。這是本土企業(yè)面臨的普遍問題：在重資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)下的擴(kuò)張獲得了市場(chǎng)，失去了利潤(rùn)；做大了規(guī)模，喪失了競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是國(guó)企、央企。 比如2014年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的收入利潤(rùn)率為4.24%，連續(xù)3年下降，大企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)落后于營(yíng)業(yè)收入和資產(chǎn)增長(zhǎng)速度。中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)的營(yíng)收利潤(rùn)率不到美國(guó)500強(qiáng)的一半。中國(guó)500強(qiáng)的資產(chǎn)利潤(rùn)率為1.36%，也是連續(xù)3年下降，其中近四分之一的企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率不如商業(yè)銀行一年定期存款利率。個(gè)別企業(yè)800多億的固定資產(chǎn)，凈利潤(rùn)僅有十幾億，遠(yuǎn)不如存銀行；還有公司固定資產(chǎn)超千億，投資回報(bào)率連1%都不到，竟然靠變賣資產(chǎn)得來(lái)；這還不算那些在虧本的巨無(wú)霸們。高投入，低產(chǎn)出，甚至不產(chǎn)出，是很多企業(yè)的困境。 經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率低、資產(chǎn)回報(bào)每況愈下。本土企業(yè)意識(shí)到，重資產(chǎn)增長(zhǎng)確實(shí)到了窮途末路。于是一一試過各種管理藥方，從ISO認(rèn)證、全面質(zhì)量管理到精益生產(chǎn)、六西格瑪、供應(yīng)鏈管理。比如，飛機(jī)制造業(yè)全面導(dǎo)入六西格瑪，比北美同行也晚不了幾年；豐田系統(tǒng)的精益生產(chǎn)就更是養(yǎng)活了不少顧問，據(jù)說(shuō)有些豐田的老工人做培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，一天收費(fèi)上萬(wàn)美金。使得這幾年物流供應(yīng)鏈管理又成了熱門，例如有些企業(yè)項(xiàng)目做完了才戴上六西格瑪?shù)拿弊?，供宣傳之用；某重點(diǎn)大學(xué)教授竟然讓學(xué)生寫“供應(yīng)鏈環(huán)境下的項(xiàng)目管理”來(lái)湊熱鬧。 從本質(zhì)講，企業(yè)病根可以歸納為三個(gè)：前端雜、后端重、中間亂。 前端雜：是說(shuō)產(chǎn)品和需求的復(fù)雜度。在增長(zhǎng)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)的產(chǎn)品線越來(lái)越長(zhǎng)，產(chǎn)品型號(hào)越來(lái)越多，零部件設(shè)計(jì)越來(lái)越獨(dú)特，導(dǎo)致批量越來(lái)越小，規(guī)模效益喪失。復(fù)雜的產(chǎn)品需要復(fù)雜的組織和流程來(lái)支持。產(chǎn)品、組織和流程的復(fù)雜度一起，成為高成本的驅(qū)動(dòng)器，表現(xiàn)為規(guī)模越大，成本就越高、速度就越慢。這是典型的大企業(yè)病，小企業(yè)也是同樣如此。企業(yè)資金充裕，決定做什么容易，決定不做什么難。高復(fù)雜度侵入到公司的角角落落，成了成本做不低、速度做不快的根源。 后端重：是說(shuō)重資產(chǎn)運(yùn)作。在增長(zhǎng)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)建了一個(gè)又一個(gè)的廠房、倉(cāng)庫(kù)、配送中心，買了一臺(tái)又一臺(tái)的設(shè)備，開了一個(gè)又一個(gè)的門店。固定投資的增長(zhǎng)速度超過營(yíng)收和利潤(rùn)的增速，資產(chǎn)的邊際產(chǎn)出遞減，資產(chǎn)回報(bào)率越來(lái)越低。比如國(guó)資委推動(dòng)央企做大做強(qiáng)，大規(guī)模地并購(gòu)、豎向集成。從根本上看，重資產(chǎn)的實(shí)質(zhì)是沒有能力從市場(chǎng)有效獲取資源，即供應(yīng)鏈整合和管理能力薄弱，于是選擇自己投資，走重資產(chǎn)的路。 中間亂：是說(shuō)企業(yè)強(qiáng)于執(zhí)行而弱于計(jì)劃。沒法有效平衡供需，對(duì)接營(yíng)銷和供應(yīng)鏈。一方面，計(jì)劃的先天不足只能由執(zhí)行來(lái)彌補(bǔ)，執(zhí)行的成本很高；另一方面，計(jì)劃的不足最后往往形成庫(kù)存，庫(kù)存成本高昂。有句話說(shuō)，賺了表面虧在庫(kù)存——庫(kù)存吞噬掉企業(yè)利潤(rùn)。庫(kù)存周轉(zhuǎn)慢、呆滯多，導(dǎo)致資產(chǎn)利用率低，投資回報(bào)率低。庫(kù)存源自計(jì)劃上的先天不足和執(zhí)行上的拖泥帶水。 復(fù)雜度高，就沒有規(guī)模效益，成本做不下來(lái)，企業(yè)的利潤(rùn)率上不去。重資產(chǎn)、高庫(kù)存，則注定投資的回報(bào)率做不上去。向管理要效益，歸根到底就是這兩個(gè)指標(biāo)：利潤(rùn)率和資產(chǎn)回報(bào)率。這兩個(gè)指標(biāo)是結(jié)果，不是根源；根源是復(fù)雜度、重資產(chǎn)和高庫(kù)存。向管理要效益，就是要前端防雜，把復(fù)雜度控制住，以控制成本；后端減重，走輕資產(chǎn)之路，以提高資產(chǎn)回報(bào)率；中間治亂，改善計(jì)劃，以降低庫(kù)存。三管齊下，是解決高增長(zhǎng)后期各種問題的關(guān)鍵。 《國(guó)際電子商情》原創(chuàng)文章，謝絕轉(zhuǎn)載

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