計劃做什么？計劃的核心職能是做需求預(yù)測和設(shè)置庫存水位。 一般的生產(chǎn)制造業(yè)有13周、26周滾動計劃(預(yù)測)，小批量、長周期的行業(yè)甚至更長。這是在影響供應(yīng)鏈未來13周、26周甚至更長時間的產(chǎn)能安排。有些料號會設(shè)安全庫存，大致是幾個星期的用量。計劃的核心職能就是制定預(yù)測和設(shè)定庫存水位。 當(dāng)然，做過計劃的人都知道，不管是在哪個行業(yè)、哪個公司，計劃都離不開跟短缺做斗爭。催貨加急是計劃人員生活的一部分，這是在彌補(bǔ)計劃或執(zhí)行的不足。從時間段上講，催貨加急只是影響幾天到一周，安全庫存影響幾周到1個月，而需求預(yù)測則影響未來的幾個月。于是就不難看出，計劃職能對公司最大的貢獻(xiàn)是在預(yù)測上。這也意味著計劃的主要精力應(yīng)該放在預(yù)測上。 但很多公司實際上并不如此。比如在一個制造企業(yè)，計劃人員過半的精力花在跟供應(yīng)商催料上。這和公司所處的行業(yè)有關(guān)：該公司生產(chǎn)手機(jī)配件，而手機(jī)行業(yè)以生命周期短、需求變動大著稱。但是，根本原因卻在于公司對計劃的定位：該公司明確規(guī)定催貨的任務(wù)歸計劃。原因很簡單：計劃理解哪個需求最緊張，知道哪個料的優(yōu)先級別高。 這看上去有道理，卻造成兩個問題：對供應(yīng)商來說，如果提供多個料，而這些料由多個計劃員負(fù)責(zé)的話，出于自己的業(yè)務(wù)需求，每個計劃員都想把自己的料列為最重要，沒有統(tǒng)一的窗口來協(xié)調(diào)優(yōu)先級，是個問題(這也是為什么在很多公司，供應(yīng)商催貨的任務(wù)由采購來統(tǒng)一協(xié)調(diào))；供應(yīng)商的問題還是小問題，公司的問題可就大了——計劃員過半的資源用來追料，勢必花在計劃上的時間就少，導(dǎo)致計劃的先天不足，得執(zhí)行上來花更多的精力來彌補(bǔ)，形成上面說過的惡性循環(huán)。 計劃職能的天職是抬頭看路。如果把它變成低頭拉車的執(zhí)行職能，比如催貨，這對整條供應(yīng)鏈來說就是悲劇。成本就很難做下來、速度就很難做上去。這樣做也改變了供應(yīng)鏈的方向：計劃催采購、采購催供應(yīng)商、供應(yīng)商催下級供應(yīng)商，大家的注意力是朝后的。 如果大家的注意力都朝后，面向供應(yīng)，那花在需求管理上的精力就有限。需求管理不到位，給供應(yīng)管理帶來更大的挑戰(zhàn)；供應(yīng)管理跟不上，更多的注意力被吸引到供應(yīng)端，留給需求管理的精力就更少，導(dǎo)致需求管理做得更加不到位。這就形成惡性循環(huán)。 觀察那些運(yùn)營做得差的公司，有個共性：就是其供應(yīng)鏈的方向是朝后的，公司的大部分注意力集中在供應(yīng)端。供應(yīng)端的問題大都是結(jié)果，比如由緊急需求導(dǎo)致，都不是原因。如果給供應(yīng)商充分的采購前置期，供應(yīng)商能有多少問題呢？在運(yùn)營水平高的公司，更多的注意力都放在前端，比如華為的聽炮聲，就是把團(tuán)隊的注意力集中在需求發(fā)生的地方。需求理順了，供應(yīng)端的很多問題就迎刃而解。計劃職能在這里扮演了至關(guān)重要的角色。 本文來自《國際電子商情》5月刊雜志，版權(quán)所有，謝絕轉(zhuǎn)載