人物簡介： Test先生1994年加入TE Connectivity(泰科電子)負(fù)責(zé)汽車電子業(yè)務(wù)，現(xiàn)任TE中國區(qū)汽車事業(yè)部副總裁兼總經(jīng)理，同時也是TE中國聯(lián)合管理委員會主席。20年來，沈偉明先生帶領(lǐng)TE中國汽車事業(yè)部從兩名員工、年銷售額為200萬美元的部門發(fā)展成為擁有2500名員工、2家制造工廠、350名工程師、10個銷售辦事處、年銷售額超過幾億美金的部門。沈總本人也受到到了集團(tuán)總部的高度肯定，2007年獲得TE集團(tuán)全球CEO頒發(fā)的最佳客戶服務(wù)獎 (TE全球僅有兩人獲此殊榮)。2011年他帶領(lǐng)管理團(tuán)隊共同獲得CEO頒發(fā)的最佳團(tuán)隊獎。
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《國際電子商情》：你們與客戶的研發(fā)合作中，遇到的難題是什么？

一般來說，在中國市場使用的基礎(chǔ)技術(shù)，大都是泰科電子全球已經(jīng)現(xiàn)成的技術(shù)，需要做的是根據(jù)具體產(chǎn)品的具體應(yīng)用來進(jìn)行后續(xù)的應(yīng)用研發(fā)，比如我們?yōu)閲鴥?nèi)DCT項目提供的關(guān)鍵傳感器模塊，就是中國和德國團(tuán)隊一起做應(yīng)用研發(fā)的。

我覺得，技術(shù)實現(xiàn)不是很難的環(huán)節(jié)，因為泰科電子畢竟有了強(qiáng)大的技術(shù)資源。最重要的是溝通，比如設(shè)計理念、設(shè)計進(jìn)度、成本、商務(wù)定價方面，實際上我們是在協(xié)調(diào)中國和西方的兩個不同文化的溝通。

那據(jù)你觀察，雙方的沖突是在哪里？

大家的方向是一致的，但最大的沖突是文化差異。中國這邊更加積極主動，而海外更加嚴(yán)謹(jǐn)、保守。比如，老外不太愿意大包大攬，承諾能夠承擔(dān)所有的風(fēng)險，但會是一步一步來，盡最大的能力解決問題。而中國人往往對風(fēng)險估計不足，通常希望合作方能夠一下子把項目的進(jìn)度都承諾下來。結(jié)果就出現(xiàn)很多摩擦，中國人就覺得老外在拿捏他們。

作為中國人，我其實很理解工程人員這種著急的心態(tài)，我們也急，但我們得把這個溝通清楚。這也是為何泰科電子在市場上受到青睞的主要原因，因為我們了解他們。

《國際電子商情》：那你自己是怎么找到這個感覺的？

我在過去的17年里，也的確有很多心得。舉個例子，開始的時候，有個客戶，第一次我去見他，我拿了個接插件給他。他當(dāng)時四處尋找接插件供應(yīng)商，就問我要。我給他接插件后。沒多久，泰科電子收購了西門子EC，我們有了繼電器產(chǎn)品，我就主動拿著繼電器產(chǎn)品去找這位客戶，他說他現(xiàn)在可能用不上。我就去繼續(xù)了解，發(fā)現(xiàn)他需要中央電器盒，于是我又把我們的中央電器盒拿過去。結(jié)果他說，這個產(chǎn)品我不知道怎么用在我的車上。我就去研究為何不能，原來他需要系統(tǒng)的解決方案，我就去外面學(xué)習(xí)系統(tǒng)的解決方案，最后我提供給他的是一個系統(tǒng)方案，這個方案里包含了我的接插件、中央電氣盒以及繼電器產(chǎn)品。這之后，盡管我們?nèi)匀讳N售產(chǎn)品，但真正談具體產(chǎn)品的很少，我大多數(shù)都是和客戶談思路和解決方案。

這其實是個溝通的梳理過程。一般來說，當(dāng)客戶尋求支持的時候，他會覺得他需要你提供很多的支持，其實深入溝通和了解之后，你會發(fā)現(xiàn)他只需要幾個關(guān)鍵的并不復(fù)雜的支持，你按需提供給他就好。

我們是個工程公司，其實工程公司就是要提供這種思路。而且我們之前收購了很多產(chǎn)品線，目的是做一站式解決方案，而不是簡單提供產(chǎn)品。

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