電子行業(yè)競爭激烈，為贏得先機，研究庫存管理已經(jīng)成為一個必須的課題。庫存管理由原先的單一的、靜態(tài)的、分布式的發(fā)展成立體的、動態(tài)的、協(xié)同管理的模式，對于絕大部分企業(yè)來說，這是一項高難度任務(wù)。 每當(dāng)現(xiàn)金流緊張、庫存高企時，企業(yè)就會全民動員，開展“降庫存運動”。于是，銷售拼命把貨往渠道壓；采購勒令供應(yīng)商近期少發(fā)貨；生產(chǎn)線上也在勒緊腰帶，把那些過程庫存都消化掉。其實，庫存取決于企業(yè)的整體運營水平，是結(jié)果而不是根源，如果不能提高供應(yīng)鏈流程和系統(tǒng)的能力，例如壓縮采購前置期、提高供應(yīng)商的按時交貨率、縮短生產(chǎn)周期、有效控制設(shè)計與計劃變更的話，就沒法從根本上降低庫存。

美國注冊采購經(jīng)理(C.P.M.)劉寶紅

整個惡性循環(huán)過程大致是這樣的：銷售渠道庫存積壓，就不再進新貨，公司的成品庫存就上升；生產(chǎn)線要正常運作，整條線上的過程庫存總得加滿；供應(yīng)商幫你壓著那么多的貨，等了那么久，好不容易熬到運動結(jié)束了，當(dāng)然會想方設(shè)法送過來，好早拿到貨款。庫存反彈，就如減肥失敗：忍饑挨餓，好不容易減掉幾斤，不過如果生活習(xí)慣不變，一旦轉(zhuǎn)入正常生活，減掉的都又增加上了。于是老總們就開始下一輪的“降庫存運動”。結(jié)果眾所周知：系統(tǒng)和流程的力量就如《唐吉珂德》里的大風(fēng)車，不管一個人的地位多高、力量多大，最終都無不敗下陣來。庫存問題就成了打不死的妖怪。 降低周轉(zhuǎn)庫存取決于系統(tǒng)和流程控制能力 舉個例子。在硅谷，一個大型設(shè)備制造商長期面臨交期太長、庫存太高的挑戰(zhàn)。交期長，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；庫存高，需求、設(shè)計一有變動，影響就很大，因為需要很長時間來消化現(xiàn)有庫存。這些都是大型設(shè)備制造企業(yè)的頑癥。該公司幾經(jīng)分析，鎖定三個主要根源，重點改進。其中一個是全面縮短供應(yīng)商采購前置期。該公司啟動"六周計劃"，力圖把供應(yīng)商的交期全面壓縮到六個星期以內(nèi)。如果生產(chǎn)工藝復(fù)雜，供應(yīng)商的生產(chǎn)周期確實很長，沒法通過生產(chǎn)工藝改進來縮短交貨周期，該公司就不惜在供應(yīng)商處建立過程庫存。例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致六個星期，然后空運到日本，經(jīng)過精加工，空運到美國，總共三個月左右。該公司決定在粗胚環(huán)節(jié)建立中間庫存點，維持一定的庫存，公司對庫存負責(zé)，如果最后成為呆滯庫存，公司買單。粗胚大致占最終產(chǎn)品總成本的20%，粗胚的中間庫存卻能降低50%的交貨周期，投入產(chǎn)出不錯。 以前整條供應(yīng)鏈雖說是訂單拉動，但為應(yīng)對供應(yīng)不穩(wěn)、生產(chǎn)需求變動等，該公司在成品層次維持相當(dāng)高的安全庫存；現(xiàn)在前段是推，后段是拉，雖然粗胚的中間庫存增加了，但因為交貨周期縮短、供應(yīng)端的不確定因素減少，導(dǎo)致成品層次的安全庫存水位明顯下降，整個供應(yīng)鏈的總庫存反倒顯著下降，供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力卻顯著增強。以前出自部門利益，采購不愿意在供應(yīng)商處建立過程庫存——此類庫存一旦成為呆滯庫存，需要采購去處理；卻沒意識到不這樣做，公司的總庫存風(fēng)險反倒更高。這也難怪采購：很多采購對安全庫存的設(shè)置、供應(yīng)鏈范圍的庫存優(yōu)化知之甚少，影響了從供應(yīng)鏈角度解決這些問題的能力。"六周計劃"合理配置庫存，讓供降低供應(yīng)鏈的總體庫存，同時增加供應(yīng)鏈的響應(yīng)能力。此外，圍繞"六周計劃"，該公司全面改善供應(yīng)商的按時交貨率，提高供應(yīng)端的可預(yù)見性，降低了供應(yīng)端的不確定性，從原來的百分之七十幾提升到95%，再到96%、97%，很好地解決了供應(yīng)商交期不穩(wěn)、按時交貨率不高帶來的庫存水位過高等一系列問題。 上面案例反映的是如何降低周轉(zhuǎn)庫存。周轉(zhuǎn)庫存是公司正常運作需要的庫存，包括成品、半成品和原材料。此類庫存取決于周轉(zhuǎn)周期。例如采購前置期是6個星期，那注定供應(yīng)商就有6個星期的庫存分布在生產(chǎn)流程的各個階段；從國內(nèi)到歐洲海運需要兩三個月，那也意味有兩三個月的在途庫存量。同理，最后的加工、組裝和測試是8個星期，那也意味著8個星期的過程庫存。不降低周轉(zhuǎn)時間(Cycle Time)，就沒法從根本上降低周轉(zhuǎn)庫存。而周轉(zhuǎn)周期取決于系統(tǒng)和流程的能力。 就系統(tǒng)來說，精益生產(chǎn)系統(tǒng)圍繞產(chǎn)品設(shè)置生產(chǎn)設(shè)備，產(chǎn)能儲備一般較充分，生產(chǎn)周期較短；而大規(guī)模生產(chǎn)線則正好相反。就流程來而言，光需求從客戶一級傳到下級供應(yīng)商時，動輒一兩個星期的時間就過去了。有些人提起流程再造就想到生產(chǎn)流程的改進，其實生產(chǎn)只占10%左右的周轉(zhuǎn)周期——很多精益制造改進的目標為生產(chǎn)流程，效果不明顯就不難理解了，這樣的精益也就注定是精益人員的自娛自樂了。流程的90%左右是工序間的等待和行政管理流程，即人們常說的"走流程"，從客戶的角度看不增加價值的步驟。而這些流程因為司空見慣，或者涉及信息系統(tǒng)，例如MRP的運行，牽一發(fā)而動全身，調(diào)整困難。尤其是公司大了，流程就如庫存，只有往上加的理，沒有往下拿的份，就越來越臃腫、越來越長，成為"大公司病"的一部分。 如果說上面的流程還曾經(jīng)有一定的合理性，那為了控制庫存，有些公司設(shè)置了各種各樣審批環(huán)節(jié)，結(jié)果只能徒增周轉(zhuǎn)周期，適得其反地增加了庫存，或者無謂地增加了趕工加急成本。例如有一個公司在虧損，為了控制庫存，就"亂世用重典"，要求層層審批，連MRP自動產(chǎn)生的訂單都如此。有時候一個請購單，從生產(chǎn)到采購、財務(wù)、副總、老總，八 九個人簽完字，三四天就過去了，有人出差就更長。老總的本意是簽字審批把大家串成了一條線上的螞蚱，實際上法不責(zé)眾，到時候誰也不負責(zé)任；責(zé)任總是市場的(“誰讓需求又變化呢？”)。當(dāng)然了，市場不會辯解，不過利潤表不會撒謊、呆滯庫存不會撒謊。這樣做的結(jié)果，無非是給整個采購周期增加了幾天的時間。 本文為《國際電子商情》原創(chuàng)，版權(quán)所有，謝絕轉(zhuǎn)載 本文下一頁：建立安全庫存，改善需求管理流程

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{pagination} 建立安全庫存，改善需求管理流程 上面說的是周轉(zhuǎn)庫存，接著講安全庫存。除了正常運轉(zhuǎn)外，庫存的一大功能就是為應(yīng)對不確定因素。降庫存"運動"不但不能有效降低周轉(zhuǎn)周期、以降低周轉(zhuǎn)庫存，而且為供應(yīng)鏈注入更多的變動因素，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的自然反應(yīng)就是增加更多的安全庫存來應(yīng)對。比如有個上市公司每到季度末就開始"瘦身"，缺的貨暫時不補、手頭的訂單盡量發(fā)給客戶、采購也不讓供應(yīng)商送貨來，這樣季度報表上公司的總庫存最低。一過季末，補貨渠道統(tǒng)統(tǒng)打開，庫存如洪水般流進來，系統(tǒng)給供應(yīng)商催貨指令，于是供應(yīng)商就加班加點來生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商也開始連軸轉(zhuǎn)。扭曲了的需求沿著供應(yīng)鏈傳遞，起起伏伏，形成典型的"牛鞭效應(yīng)"。 為應(yīng)對這種起伏， 整個供應(yīng)鏈要么儲備額外產(chǎn)能，要么增加安全庫存。在人員、設(shè)備產(chǎn)能既定的情況下，增加安全庫存就成為首要選擇。在一個動輒四五級的供應(yīng)鏈里，這種人為因素造成的安全庫存疊加在一起，數(shù)量就相當(dāng)可觀。一旦需求變了，或者設(shè)計變更，呆滯庫存就是麻煩，"賬面上是賺了，但都賺進了庫存"，就形象地說明了這個問題。 可以說，治標不治本的庫存控制措施不如不為。無為而治并不是壞事。講個我自己的例子。2006年我進入全球庫存計劃領(lǐng)域，負責(zé)硅谷一個高科技設(shè)備公司在大陸、臺灣和新加坡的備件計劃。剛開始，就三五個兵，一兩千萬美金的庫存，但忙地要命：早晨一進辦公室，面前就有一二十個催料的郵件，逐個跟進處理，大半天就過去了；下午四五點鐘與亞洲開始電話會議，大家一開口談的又是催料；幾個會議下來，回家都晚上七八點了。好不容易這個料的問題解決了，那個料又冒出來。更為惡劣的是，一些料在短缺，另一些卻在過剩，有時候成十萬美金的料，就因為客戶需求變化而成為呆滯庫存，最后被迫注銷。這還沒到季末。一到季末，整個團隊就開始上面所說的降庫存運動"打妖怪"：前端盡量把貨往客戶那里推，后端封住補貨渠道，為實現(xiàn)季度指標拼搏上兩三個星期。 這樣折騰了大半年，久病成醫(yī)，我慢慢想通了：短缺、積壓都是噪音，是表象而非根源。有 短缺，是因為預(yù)測不準確，比如銷售在推銷某種產(chǎn)品，計劃不知道或者知道得太晚；有過剩，也是因為同樣的原因——有時候客戶都兩三個月沒下訂單了，整個供應(yīng)鏈還在繼續(xù)生產(chǎn)。為什么預(yù)測不準？是因為跟客戶端聯(lián)系不緊密，需求管理不到位。例如計劃員與銷售很少接觸，一旦接觸就要么是催料，要么是處理過期庫存，其余就是相互掐架，相互指責(zé)。一句話，需求管理流程基本不存在，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈從頭到尾都在被動反應(yīng)。 根本的解決方案就在改善需求管理流程。針對大客戶，我建立計劃員與客戶經(jīng)理、銷售團隊的定期會議機制，逐項討論客戶端的變化，以及對物料需求的影響，把需求變動及早通知采購與供應(yīng)商。對于客戶管理團隊，他們的任務(wù)不是向計劃和供應(yīng)鏈催料；他們的任務(wù)明確為及時探知和有效客戶需求變動。這從前端理順了需求計劃管理，為采購和供應(yīng)商留出更多的響應(yīng)時間。在供應(yīng)端，針對大的需求變動建立閉環(huán)的執(zhí)行流程，定期跟進、匯報執(zhí)行進展，而不像以前，需求登錄到ERP里就聽天由命，供應(yīng)商能做到哪一步就算哪一步。這樣客戶服務(wù)端對供應(yīng)鏈的執(zhí)行能力更加有信心，從而把更多的精力花在管理客戶上，而不是跟供應(yīng)端催貨。計劃員的職能也由催料慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇枨笞兓?。逐漸地，催料郵件越來越少，通知需求預(yù)測變化的郵件越來越多，團隊走上了良性循環(huán)。 需求管理理順了，短缺和呆滯庫存就得到控制，團隊就有更多的時間來做庫存計劃，全面調(diào)整那些周轉(zhuǎn)慢、貨值高的料號的庫存計劃水位，逐步把那些降下來，整體庫存也就得到控制，而不是以前為了迅速降低庫存，盡量把周轉(zhuǎn)快的料水位降低——那樣做的效果正好相反：矯枉過正，一旦客戶端發(fā)現(xiàn)常用的料也短缺，就會要求全面增加庫存水位，結(jié)果連那些不常用的、已經(jīng)計劃很充足的料也增加了庫存。 單純從庫存計劃的角度來說，降庫存，沒有多少能從降那些周轉(zhuǎn)快的材料降，因為那是正常的周轉(zhuǎn)庫存，公司確實需要；降庫存，就得從周轉(zhuǎn)慢、貨值高的料開始，因為當(dāng)初出于種種原因，這些料號的安全庫存經(jīng)常設(shè)置過高，后來情況變化了，安全庫存卻并沒有及時調(diào)整。這對庫存計劃團隊來說是個觀念轉(zhuǎn)變。此外，庫存控制在時間點也由季末轉(zhuǎn)向季初：季初降低那些高值、低周轉(zhuǎn)的料的計劃水位，經(jīng)過一個季度的消耗，到季末就消耗地差不多了，庫存目標也更容易實現(xiàn)了。 至于那些"降庫存運動"的常用做法，統(tǒng)統(tǒng)作廢。這樣沒了人為操縱，庫存系統(tǒng)更加穩(wěn)定，庫存水位也更容易預(yù)測，庫存控制就更容易、更有可預(yù)見性。對供應(yīng)商來說，產(chǎn)能計劃更容易、安全庫存也降低，供應(yīng)鏈總體成本也在下降。這些關(guān)鍵流程一經(jīng)建立、理順，你就會發(fā)現(xiàn)，管理層越來越不需要介入，也就能承擔(dān)更多的責(zé)任。 本文為《國際電子商情》原創(chuàng)，版權(quán)所有，謝絕轉(zhuǎn)載

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