 大聯(lián)大財務會計總處副總暨發(fā)言人袁興文 |
當半導體產(chǎn)業(yè)遭遇不景氣的時候,合并與收購的事件就會不斷涌現(xiàn)。近兩年來的情況正是如此,分銷商之間的并購事件頻頻發(fā)生,尤其是剛剛過去的2011年,以艾睿、安富利、大聯(lián)大為首的分銷巨頭們加速在亞太市場的行動,積極擴大其在市場中的廣泛存在和相關競爭力。特別是在一些新興市場領域,這些公司的表現(xiàn)更加積極。
大聯(lián)大財務會計總處副總暨發(fā)言人袁興文認為,新興市場地區(qū)主要受惠于GDP的成長及城鎮(zhèn)化的加深,對相關電子產(chǎn)品,包括零組件的消費有增無減。袁興文表示,除了自身的成長外,并購也是大聯(lián)大這幾年一直積極在進行的?!艾F(xiàn)在大聯(lián)大在亞洲的基礎已經(jīng)夠完備,整個規(guī)模、架構也成熟了,基本上我們非常歡迎同業(yè)加入大聯(lián)大聯(lián)盟的大家庭、強強連手,共同創(chuàng)造更大的效益”,他說,“當然2012年我們會持續(xù)的進行。”
據(jù)介紹,大聯(lián)大目前的收購標準之一是看對方能否優(yōu)先受惠于新興市場地區(qū)的成長,包括3C產(chǎn)業(yè),如計算機、手機(特別是智能手機)、家電,其它部份包括工業(yè)、汽車用電子等領域的企業(yè),都是大聯(lián)大希望邀請加入的潛在目標。
安富利電子元件中國區(qū)區(qū)域總裁傅錦祥表示,收購和合并始終是安富利電子元件成長戰(zhàn)略的一部分。2012將是充滿挑戰(zhàn)的一年,安富利將繼續(xù)尋找優(yōu)質(zhì)的合作伙伴,與安富利共同發(fā)展。
艾睿電子全球元器件業(yè)務總裁江達明也表達了同樣的積極態(tài)度,“艾睿透過不斷具有價值的戰(zhàn)略性收購,涵蓋整個技術生命周期的產(chǎn)品和服務,以打造我們的核心競爭力戰(zhàn)略。同時我們堅信,我們銳意拓展的市場是具有吸引力的,未來將收購一些在市場上有更高利潤的公司?!笨磥?,即使身處全球經(jīng)濟和金融動蕩的背景之下,2012年仍將有更多精彩的并購故事上演。
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成功的并購取決于并購后的整合
 艾睿電子全球元器件業(yè)務總裁江達明 |
并購是實現(xiàn)高速增長的方法之一,一些企業(yè)出于戰(zhàn)略發(fā)展的需要,希望通過并購的方式整合外部資源,優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結構。實際上,并購手段的確能夠給分銷商帶來諸多好處:第一,實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補,從客戶資源倍增到代理線更加完整,分銷商通過這種手段快速提升自己的資源和服務能力;第二,大規(guī)模并購有助于消除分銷市場的惡性競爭,促進整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性發(fā)展;第三,通過并購實現(xiàn)資源整合,使資金運作更加有效,形成規(guī)模效應。
不過,并購的風險實在太大。一樁并購案,往往耗時數(shù)月經(jīng)年,要想順利達成,實在是得來不易。傅錦祥表示,收購和合并是一個非常復雜的過程,成功的整合是整個收購合并過程中關鍵的一環(huán)。首先,尋找一家能協(xié)同的并購企業(yè)需要多方面考察,包括是否有助于優(yōu)化產(chǎn)品結構、擴大新客戶群和渠道以及激發(fā)新商業(yè)模式等等;其次,就是并購后的整合。
傅錦祥總結,安富利歷史上的多次并購都進行了成功的整合。整合是并購中最復雜的部分,每一個案例的情況都不同,因此也很難定義一種可以按部就班的方法。成功的整合需要公司的領導哲學、經(jīng)驗豐富的管理團隊、合作雙方全力的投入等等。
的確,成功的并購更多取決于并購后的整合。如果沒有一個完善的并購方案,并購價值往往不能得到充分的體現(xiàn),情形嚴重者還會導致并購失敗。市場中的優(yōu)秀企業(yè)在進行并購時必須充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟效應,如利用規(guī)模采購的優(yōu)勢,或者共享后端辦公服務,同時實施有針對性地滿足本地客戶需求的計劃,釋放稀缺技能的潛力,提高客戶服務水平。這樣才能使并購方既實現(xiàn)了全球化,也做到本地化。
艾睿則更加注重公司發(fā)展的全球規(guī)模以及穩(wěn)健的資金實力,江達明表示,只有這樣才能保證與并購相關增長的投資。據(jù)其介紹,艾睿針對收購建立了一整套評估標準,以確保這些收購不僅符合公司財務和戰(zhàn)略性目標,而且還符合建立公司文化的目標。
本文下一頁:用“求同存異”來彌合雙方間的文化差異
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用“求同存異”來彌合雙方間的文化差異
 安富利電子元件中國區(qū)區(qū)域總裁傅錦祥 |
并購中不可回避的問題之一是文化差異,尤其是跨國并購帶來本地化的問題。袁興文透露,大聯(lián)大并購時,通常優(yōu)先考慮的重點是員工跟文化的整合。也只有在這個部份不產(chǎn)生沖突的狀況下,才能確保并購方、被并購方都是雙贏,這樣并購成功的可能性才大。他說,“綜觀全球,三分之二的并購失敗都是發(fā)生在并購后整合的階段,所以大聯(lián)大采取控股的模式,重點在于企業(yè)文化的整合?!?
員工跟企業(yè)文化的整合是最重要的。袁興文說,一般要追溯到并購前,在進行盡職調(diào)查時就要能夠加以辨視,并購后透過標準作業(yè)流程(SOP),這樣才會有助于購并后的整合。在并購前的討論階段就要能夠就應該把這些列為討論的重點,后續(xù)從雙方董事會、股東會決議后都要陸續(xù)展開一些流程,使得雙方員工互相更加認識對方,這樣在各部門逐步整合時也不致有誤會產(chǎn)生,磨合初期的陣痛也會減少。
文化終始是并購中重要的一部分。傅錦祥表示,安富利的并購也正在全世界各地進行,因此非常清楚地理解并注重不同國家和地區(qū)文化差異的重要性。安富利一直都憑借多年的經(jīng)驗與本地團隊開展協(xié)作溝通,不斷創(chuàng)造吸引力,避免人才外流。
文化的整合,簡要來說就是“存異求同”,這也是控股模式的精華。袁興文認為,并購雙方各自的公司能夠生存在這市場上,都有其相當?shù)膬?yōu)勢,所以基本上都希望這些優(yōu)勢能夠得到保留,而要做到這點,就要先承認差異。在求同的部份,大家會針對哪一些整合能夠為雙方(購并方、被并方)帶來雙贏展開討論,談妥了,自然而然后面的整合就是水到渠成。他強調(diào),人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn),如果一開始就搞“書同文、車同軌”的作法,會引起非常嚴重的文化沖突,一旦產(chǎn)生就不容易彌平,造成員工大量的流失。在人才流失的情況下,企業(yè)間的并購不會有綜合效果。
袁興文介紹,短期之內(nèi),大聯(lián)大不會將純數(shù)字化、短期績效的追求作為唯一指標,更多的是著重如何存異求同,以及對企業(yè)進行長期的投資,從而避免文化和人才的差異,追求雙贏。這時再加上隨著新興市場地區(qū)的成長而成長,并購的綜合效果就會產(chǎn)生。
近兩年來全球三大國際分銷商重要并購案一覽(《國際電子商情》整理):
2010年3月,大聯(lián)大相繼宣布并購友尚和全潤。
2010年4月7日,艾睿宣布將收購獨立分銷商Converge和目錄型分銷商Verical。
2010年9月23日,艾睿電子同意以1.28億美元全現(xiàn)金方式收購Nu Horizons Electronics。
2010年10月1日,艾睿電子宣布,已簽署收購Richardson Electronics旗下RF、無線與電源部門(Richardson RFPD)的全部資產(chǎn)與業(yè)務的最終協(xié)議。
2010年10月4日,安富利宣布通過其全資子公司,正式收購了裕能達電氣有限公司(Eurotone)公司的部分資產(chǎn)。
2010年12月29日,安富利收購Bell Microproducts。
2011年1月初,艾睿電子完成了對Nu Horizons Electronics的收購。
2011年6月28日,艾睿電子宣布收購北京合眾達電子有限公司(Seed International Ltd)的分銷業(yè)務。
2011年8月1日,安富利公司宣布已經(jīng)收購互聯(lián)、無源和機電(IP&E)元件分銷商臺灣得毅實業(yè)股份有限公司及其子公司上海立良國際貿(mào)易有限公司,同日還宣布已收購另一家公司,臺灣電子元件分銷商合訊科技股份有限公司。
2011年8月8日,艾睿電子宣布,以報價每股2857美元收購日本電子元器件供應商Chip One Stop。
2011年10月4日,大聯(lián)大宣布并購大傳。
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責編:Quentin