大聯(lián)大財務(wù)會計總處副總暨發(fā)言人袁興文

當半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)遭遇不景氣的時候，合并與收購的事件就會不斷涌現(xiàn)。近兩年來的情況正是如此，分銷商之間的并購事件頻頻發(fā)生，尤其是剛剛過去的2011年，以艾睿、安富利、大聯(lián)大為首的分銷巨頭們加速在亞太市場的行動，積極擴大其在市場中的廣泛存在和相關(guān)競爭力。特別是在一些新興市場領(lǐng)域，這些公司的表現(xiàn)更加積極。 大聯(lián)大財務(wù)會計總處副總暨發(fā)言人袁興文認為，新興市場地區(qū)主要受惠于GDP的成長及城鎮(zhèn)化的加深，對相關(guān)電子產(chǎn)品，包括零組件的消費有增無減。袁興文表示，除了自身的成長外，并購也是大聯(lián)大這幾年一直積極在進行的?！艾F(xiàn)在大聯(lián)大在亞洲的基礎(chǔ)已經(jīng)夠完備，整個規(guī)模、架構(gòu)也成熟了，基本上我們非常歡迎同業(yè)加入大聯(lián)大聯(lián)盟的大家庭、強強連手，共同創(chuàng)造更大的效益”，他說，“當然2012年我們會持續(xù)的進行。” 據(jù)介紹，大聯(lián)大目前的收購標準之一是看對方能否優(yōu)先受惠于新興市場地區(qū)的成長，包括3C產(chǎn)業(yè)，如計算機、手機（特別是智能手機）、家電，其它部份包括工業(yè)、汽車用電子等領(lǐng)域的企業(yè)，都是大聯(lián)大希望邀請加入的潛在目標。 安富利電子元件中國區(qū)區(qū)域總裁傅錦祥表示，收購和合并始終是安富利電子元件成長戰(zhàn)略的一部分。2012將是充滿挑戰(zhàn)的一年，安富利將繼續(xù)尋找優(yōu)質(zhì)的合作伙伴，與安富利共同發(fā)展。 艾睿電子全球元器件業(yè)務(wù)總裁江達明也表達了同樣的積極態(tài)度，“艾睿透過不斷具有價值的戰(zhàn)略性收購，涵蓋整個技術(shù)生命周期的產(chǎn)品和服務(wù)，以打造我們的核心競爭力戰(zhàn)略。同時我們堅信，我們銳意拓展的市場是具有吸引力的，未來將收購一些在市場上有更高利潤的公司?！笨磥?，即使身處全球經(jīng)濟和金融動蕩的背景之下，2012年仍將有更多精彩的并購故事上演。 本文下一頁：成功的并購取決于并購后的整合

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艾睿電子全球元器件業(yè)務(wù)總裁江達明

并購是實現(xiàn)高速增長的方法之一，一些企業(yè)出于戰(zhàn)略發(fā)展的需要，希望通過并購的方式整合外部資源，優(yōu)化企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。實際上，并購手段的確能夠給分銷商帶來諸多好處：第一，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，從客戶資源倍增到代理線更加完整，分銷商通過這種手段快速提升自己的資源和服務(wù)能力；第二，大規(guī)模并購有助于消除分銷市場的惡性競爭，促進整個產(chǎn)業(yè)鏈的良性發(fā)展；第三，通過并購實現(xiàn)資源整合，使資金運作更加有效，形成規(guī)模效應(yīng)。 不過，并購的風(fēng)險實在太大。一樁并購案，往往耗時數(shù)月經(jīng)年，要想順利達成，實在是得來不易。傅錦祥表示，收購和合并是一個非常復(fù)雜的過程，成功的整合是整個收購合并過程中關(guān)鍵的一環(huán)。首先，尋找一家能協(xié)同的并購企業(yè)需要多方面考察，包括是否有助于優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擴大新客戶群和渠道以及激發(fā)新商業(yè)模式等等；其次，就是并購后的整合。 傅錦祥總結(jié)，安富利歷史上的多次并購都進行了成功的整合。整合是并購中最復(fù)雜的部分，每一個案例的情況都不同，因此也很難定義一種可以按部就班的方法。成功的整合需要公司的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)、經(jīng)驗豐富的管理團隊、合作雙方全力的投入等等。 的確，成功的并購更多取決于并購后的整合。如果沒有一個完善的并購方案，并購價值往往不能得到充分的體現(xiàn)，情形嚴重者還會導(dǎo)致并購失敗。市場中的優(yōu)秀企業(yè)在進行并購時必須充分挖掘規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，如利用規(guī)模采購的優(yōu)勢，或者共享后端辦公服務(wù)，同時實施有針對性地滿足本地客戶需求的計劃，釋放稀缺技能的潛力，提高客戶服務(wù)水平。這樣才能使并購方既實現(xiàn)了全球化，也做到本地化。 艾睿則更加注重公司發(fā)展的全球規(guī)模以及穩(wěn)健的資金實力，江達明表示，只有這樣才能保證與并購相關(guān)增長的投資。據(jù)其介紹，艾睿針對收購建立了一整套評估標準，以確保這些收購不僅符合公司財務(wù)和戰(zhàn)略性目標，而且還符合建立公司文化的目標。 本文下一頁：用“求同存異”來彌合雙方間的文化差異

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安富利電子元件中國區(qū)區(qū)域總裁傅錦祥

并購中不可回避的問題之一是文化差異，尤其是跨國并購帶來本地化的問題。袁興文透露，大聯(lián)大并購時，通常優(yōu)先考慮的重點是員工跟文化的整合。也只有在這個部份不產(chǎn)生沖突的狀況下，才能確保并購方、被并購方都是雙贏，這樣并購成功的可能性才大。他說，“綜觀全球，三分之二的并購失敗都是發(fā)生在并購后整合的階段，所以大聯(lián)大采取控股的模式，重點在于企業(yè)文化的整合。” 員工跟企業(yè)文化的整合是最重要的。袁興文說，一般要追溯到并購前，在進行盡職調(diào)查時就要能夠加以辨視，并購后透過標準作業(yè)流程(SOP)，這樣才會有助于購并后的整合。在并購前的討論階段就要能夠就應(yīng)該把這些列為討論的重點，后續(xù)從雙方董事會、股東會決議后都要陸續(xù)展開一些流程，使得雙方員工互相更加認識對方，這樣在各部門逐步整合時也不致有誤會產(chǎn)生，磨合初期的陣痛也會減少。 文化終始是并購中重要的一部分。傅錦祥表示，安富利的并購也正在全世界各地進行，因此非常清楚地理解并注重不同國家和地區(qū)文化差異的重要性。安富利一直都憑借多年的經(jīng)驗與本地團隊開展協(xié)作溝通，不斷創(chuàng)造吸引力，避免人才外流。 文化的整合，簡要來說就是“存異求同”，這也是控股模式的精華。袁興文認為，并購雙方各自的公司能夠生存在這市場上，都有其相當?shù)膬?yōu)勢，所以基本上都希望這些優(yōu)勢能夠得到保留，而要做到這點，就要先承認差異。在求同的部份，大家會針對哪一些整合能夠為雙方(購并方、被并方)帶來雙贏展開討論，談妥了，自然而然后面的整合就是水到渠成。他強調(diào)，人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，如果一開始就搞“書同文、車同軌”的作法，會引起非常嚴重的文化沖突，一旦產(chǎn)生就不容易彌平，造成員工大量的流失。在人才流失的情況下，企業(yè)間的并購不會有綜合效果。 袁興文介紹，短期之內(nèi)，大聯(lián)大不會將純數(shù)字化、短期績效的追求作為唯一指標，更多的是著重如何存異求同，以及對企業(yè)進行長期的投資，從而避免文化和人才的差異，追求雙贏。這時再加上隨著新興市場地區(qū)的成長而成長，并購的綜合效果就會產(chǎn)生。 近兩年來全球三大國際分銷商重要并購案一覽（《國際電子商情》整理）： 2010年3月，大聯(lián)大相繼宣布并購友尚和全潤。
2010年4月7日，艾睿宣布將收購獨立分銷商Converge和目錄型分銷商Verical。
2010年9月23日，艾睿電子同意以1.28億美元全現(xiàn)金方式收購Nu Horizons Electronics。
2010年10月1日，艾睿電子宣布，已簽署收購Richardson Electronics旗下RF、無線與電源部門(Richardson RFPD)的全部資產(chǎn)與業(yè)務(wù)的最終協(xié)議。
2010年10月4日，安富利宣布通過其全資子公司，正式收購了裕能達電氣有限公司（Eurotone）公司的部分資產(chǎn)。
2010年12月29日，安富利收購Bell Microproducts。
2011年1月初，艾睿電子完成了對Nu Horizons Electronics的收購。
2011年6月28日，艾睿電子宣布收購北京合眾達電子有限公司(Seed International Ltd)的分銷業(yè)務(wù)。
2011年8月1日，安富利公司宣布已經(jīng)收購互聯(lián)、無源和機電（IP&E）元件分銷商臺灣得毅實業(yè)股份有限公司及其子公司上海立良國際貿(mào)易有限公司，同日還宣布已收購另一家公司，臺灣電子元件分銷商合訊科技股份有限公司。
2011年8月8日，艾睿電子宣布，以報價每股2857美元收購日本電子元器件供應(yīng)商Chip One Stop。
2011年10月4日，大聯(lián)大宣布并購大傳。

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