本文內(nèi)容來(lái)自于專題討論“采購(gòu)成本控制--PPI新高下的最大挑戰(zhàn)？”網(wǎng)友與專家嘉賓的精彩問(wèn)題，相信對(duì)很多起步企業(yè)中的采購(gòu)管理人員都很有啟發(fā)和幫助，下面是幾位專家對(duì)網(wǎng)友“stw6628”提問(wèn)的精彩回復(fù)，同時(shí)也歡迎您一起來(lái)討論。

我有話說(shuō)：點(diǎn)擊立即參加討論>>

問(wèn)題一、在起步的時(shí)候如何獲得供應(yīng)商的綁定支持? 專家“秦傳營(yíng)”： 很多人希望在生意起步階段就能獲得供應(yīng)商的支持，支持程度越高越好。但是在商言商，供應(yīng)商往往很“勢(shì)利”，要讓供應(yīng)商充分支持你們，非得有一些特別的吸引力才行，如人脈關(guān)系、政府背景、資金實(shí)力或發(fā)展?jié)摿Φ?。其?shí)這個(gè)問(wèn)題是我們還沒(méi)有開始生意之前就需要清楚考慮的。 專家“朱士魁”： 我不很明白你的問(wèn)題。你是指多樣?xùn)|西從一個(gè)供應(yīng)商買呢，還是指開始時(shí)候供應(yīng)商就能成為你的鐵桿朋友。如果是指后者，這沒(méi)什么特別的訣竅。我們跟供應(yīng)商做生意就象我們跟人交朋友一樣，從有到無(wú)，從試著做到互相信任。這是一個(gè)過(guò)程，需要人們的經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，首先得有錢賺，然后是建立雙方的信賴。只有這樣，供應(yīng)商的關(guān)系才能長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的。 專家“黃超”： 不是很清楚這個(gè)“綁定支持”是什么意思。如果是指新項(xiàng)目的供貨商選擇，我個(gè)人認(rèn)為最好的辦法還是在現(xiàn)有的qualified supplier pool中選取至少3家做e-auction來(lái)決定。同時(shí)，對(duì)供貨商的強(qiáng)項(xiàng)，弱項(xiàng)要了解清楚，這樣在選擇的時(shí)候也會(huì)心中有數(shù)。這里舉一個(gè)例子，前兩天做一個(gè)新產(chǎn)品，用到一個(gè)霍尼韋爾的傳感器，同樣的產(chǎn)品，一家尋的價(jià)格很高，另一家卻很低。了解下來(lái)才知道這個(gè)傳感器用量最大的是汽車行業(yè)，而這兩家，一家做很多汽車產(chǎn)品，所以可以從長(zhǎng)期合作的汽車元器件的經(jīng)銷商拿到很好的價(jià)格，而另一家，汽車行業(yè)沒(méi)有涉足，所以只能從一般的電子元器件經(jīng)銷商拿貨，價(jià)格自然就不好。 問(wèn)題二、選擇很多個(gè)供應(yīng)商肯定不便于降低成本和獲得支持，可是不多選擇的話起步時(shí)價(jià)格只能被限制，該如何是好？ 專家“秦傳營(yíng)”： 降低成本與降低價(jià)格是兩回事，但在現(xiàn)實(shí)中經(jīng)常被互相替代使用。我們知道，產(chǎn)品成本的70%在研發(fā)設(shè)計(jì)階段已經(jīng)被決定了，單一供應(yīng)商被選擇參與研發(fā)設(shè)計(jì)（所謂的DESIGN IN）的機(jī)會(huì)大很多，這樣他們能夠在初始階段提供成本節(jié)約和成本避免的機(jī)會(huì)就很大。DESIGN IN其實(shí)不一定意味著今后很難降價(jià)，降價(jià)的行為可以通過(guò)采購(gòu)協(xié)議的方式在合作的初期規(guī)范下來(lái)。當(dāng)然多源選擇可以讓供應(yīng)商之間形成競(jìng)爭(zhēng)我們作為買家可以漁翁得利，但前提是我們需要購(gòu)買的產(chǎn)品是杠桿型—金額較高風(fēng)險(xiǎn)較低。所以選擇多元供應(yīng)還是單一供應(yīng)是采購(gòu)戰(zhàn)略考慮的問(wèn)題，需要配合公司發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品定位和供應(yīng)市場(chǎng)整體思考。 專家“朱士魁”： 多個(gè)供應(yīng)商/單個(gè)供應(yīng)商一直是一個(gè)非常有爭(zhēng)論的命題。很多西方的學(xué)者（文化）支持單一供應(yīng)商，認(rèn)為可以減少管理成本，又能享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的成本效應(yīng)。但在實(shí)踐中，單個(gè)供應(yīng)商的弊端也是顯而易見的，會(huì)容易造成所謂的“敲竹杠”現(xiàn)象。所以，大多數(shù)企業(yè)還是愿意選用至少兩個(gè)以上的供應(yīng)商，除非某一類商品的花費(fèi)不大，供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本比較低，而且轉(zhuǎn)換時(shí)間短。除非你對(duì)該供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)非常了解，否則我還是建議你用一些競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得較好的成本。 專家“黃超”： 選擇很多個(gè)肯定是不好的，但是只選擇1家（sole source)的價(jià)格和供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)也是不小的。我的意見還是should cost分析 和/或 e-auction(bidding), 根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目采購(gòu)量的大小，具體情況具體分析，決定供貨商的數(shù)目，一到兩家為好。個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是時(shí)刻保持兩家技術(shù)和生產(chǎn)能力類似，可以互相替換的廠家，既可以保持一定的競(jìng)爭(zhēng)，有可以減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。在選擇供貨商的時(shí)候，還可以根據(jù)項(xiàng)目的預(yù)估產(chǎn)量要求供貨商提供接下來(lái)幾年的價(jià)格路線圖（price roadmap），以便對(duì)后續(xù)的價(jià)格心中有數(shù)，也不用擔(dān)心一旦供貨商選定就無(wú)法再降價(jià)。 問(wèn)題三、企業(yè)發(fā)展了，可是原來(lái)那些鐵桿供應(yīng)商技術(shù)、交貨和技術(shù)已經(jīng)明顯跟不上，丟下有怕其它的供應(yīng)商借機(jī)漲價(jià)，如何處理是好？ 專家“秦傳營(yíng)”： 這個(gè)是很多企業(yè)發(fā)展都碰到的問(wèn)題。供應(yīng)商關(guān)系管理是需要我們用動(dòng)態(tài)的眼光來(lái)看待。我們企業(yè)發(fā)展了，當(dāng)初曾支持我們發(fā)展的鐵桿供應(yīng)商技術(shù)、交貨明顯跟不上，這種情況很正常。我覺(jué)得處理這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是我們的態(tài)度和應(yīng)對(duì)措施。我們要建立一套供應(yīng)商發(fā)展的體系，能幫則幫，實(shí)在是爛泥糊不上墻該淘汰就得淘汰，這是大是大非的原則問(wèn)題。否則，為了眼前的一點(diǎn)價(jià)格差異，可能會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力。 專家“朱士魁”： 這個(gè)問(wèn)題我真的不明白了。怎么可能減少原來(lái)的老供應(yīng)商會(huì)導(dǎo)致你漲價(jià)的呢。新供應(yīng)商應(yīng)該有價(jià)格或其他方面的優(yōu)勢(shì)才進(jìn)來(lái)的呀。 專家“黃超”： 一個(gè)優(yōu)秀的，會(huì)被供貨商列為優(yōu)質(zhì)客戶的廠家，自己發(fā)展了，對(duì)供應(yīng)商要提出更高的要求，但同時(shí)要盡可能幫助供貨商一起發(fā)展，只有這樣，才能培養(yǎng)出所謂的“長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴”，也就是鐵桿的供貨商。但這個(gè)原則只是針對(duì)戰(zhàn)略型或高度定制化產(chǎn)品供貨商而言，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)型產(chǎn)品，以價(jià)格導(dǎo)向?yàn)橹鳌?如果鐵桿供貨商實(shí)在是跟不上，則必須引進(jìn)新的source,通過(guò)外界的壓力迫使鐵桿改進(jìn)或者淘汰鐵桿。 問(wèn)題四、就算都是一些小供應(yīng)商支撐，因?yàn)樾∑髽I(yè)成本低價(jià)格便宜才能維持自身的成本優(yōu)勢(shì)，但是分散交貨可能任何一個(gè)環(huán)節(jié)交貨的影響都會(huì)導(dǎo)致出貨受阻，而且管理成本也很高，我該如何處理這些問(wèn)題？ 專家“朱士魁”： 沒(méi)更好的建議。如果你能計(jì)算所有的成本，你就好好計(jì)算由于小供應(yīng)商帶來(lái)的其他損失有多少并用它來(lái)跟大供應(yīng)商的價(jià)格差異做比較，然后做個(gè)決定。否則，就多花精力去扶持/開發(fā)小供應(yīng)商了。這是一些很多采購(gòu)都碰到的層面問(wèn)題，歡迎各位同行交流指點(diǎn)。 專家“黃超”： 這是一個(gè)operation方面的技術(shù)問(wèn)題。解決方法很多，比如： 第三方采購(gòu) 將很多小量的或是標(biāo)準(zhǔn)件的采購(gòu)集中到一家第三方的獨(dú)立采購(gòu)公司，支付一定的服務(wù)費(fèi)，但可以節(jié)省自己的人力。 VMI+年度開口訂單方面，通過(guò)年度訂單的方式和供貨商分擔(dān)庫(kù)存壓力。 在戰(zhàn)略方面，要開始有針對(duì)性的把產(chǎn)品逐漸集中到一到兩家戰(zhàn)略供貨商手里，逐步削減同類產(chǎn)品供貨商的數(shù)目（這一點(diǎn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)不容易做到，因?yàn)椴少?gòu)目前的人員流動(dòng)率很高，每個(gè)采購(gòu)的喜好又各不相同）。在做價(jià)格比較的時(shí)候，要考慮的不只是采購(gòu)價(jià)格，更多的要考慮total cost(采購(gòu)價(jià)格+采購(gòu)成本等）。某些歐洲公司，由于人工成本很高，所以會(huì)明確到下一個(gè)訂單是的成本是多少，這樣就很容易確定total cost。

點(diǎn)擊立即參加討論>>